● Secteur public — Contrôle de gestion & analyse financière
L'agent IA de contrôle de gestion : détecter les écarts, éclairer le pilotage
Consolider les données budgétaires, retrouver l'écart qui compte, préparer le tableau de bord pour l'élu ou le directeur : ce travail mobilise un temps considérable, souvent au détriment de l'analyse. Votre agent IA interroge vos données financières, explique les écarts et prépare des synthèses claires. Hébergé en France — en inférence locale ou ressource isolée — les données publiques restent sous contrôle. L'agent IA assiste, l'agent public décide.
Hébergé en France
Données publiques protégées
RGPD & AI Act : déploiement encadré
Supervision humaine
Mis à jour le
Déployé en quelques semaines
Agent contrôle de gestion · hébergé en France
Sur le budget de fonctionnement 2026, où sont les principaux écarts par rapport au prévisionnel au 31 mai ?
Trois écarts notables au 31 mai. Chapitre 011 (charges à caractère général) : +14 % vs prévisionnel, tiré par l'énergie et la maintenance. Chapitre 012 (charges de personnel) : conforme, +1 %. Recettes 73 (impôts et taxes) : −6 % sur le rythme attendu de recouvrement.
Je peux détailler le chapitre 011 ligne par ligne.
⛓ Source · données budgétaires et mandats de votre SI financier
Je peux détailler le chapitre 011 ligne par ligne.
⛓ Source · données budgétaires et mandats de votre SI financier
Détaille le 011 et prépare un tableau de bord pour le comité de pilotage de jeudi.
Chapitre 011 détaillé. L'écart vient à 70 % du poste énergie (+38 %) et à 20 % de la maintenance des bâtiments. Les autres lignes sont stables.
J'ai préparé un tableau de bord : exécution par chapitre, focus énergie, projection en fin d'exercice — chiffres et graphiques à relire avant diffusion.
✎ Action · tableau de bord prêt à relire — l'agent public valide
J'ai préparé un tableau de bord : exécution par chapitre, focus énergie, projection en fin d'exercice — chiffres et graphiques à relire avant diffusion.
✎ Action · tableau de bord prêt à relire — l'agent public valide
Inférence locale · traitements dans l'UE visés
Données hébergées en France
Souverain par constructionInférence locale ou hébergement France
RGPD & AI Act : déploiement encadréTraçabilité & supervision humaine
Clé en mainConçu, installé et exploité pour vous
L'agent public décideL'agent IA assiste, jamais ne décide seul
✦ En bref
Dans une collectivité ou un établissement public, un agent Blue Lemon Agent de contrôle de gestion interroge vos données financières en langage naturel, détecte les écarts budgétaires et comptables et prépare des tableaux de bord de pilotage. Il fonctionne en inférence locale ou est hébergé en France : les données publiques ne sont jamais exposées à un service étranger, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité. Le temps gagné sur la consolidation est réorienté vers l'analyse et l'aide à la décision. L'agent IA assiste ; l'agent public garde la main sur chaque chiffre diffusé.
100 %
hébergé en France dans l'architecture cible
0
transfert hors UE dans l'architecture cible
9
usages prêts à déployer sur ce périmètre
0
décision prise sans validation humaine
Repères décrivant notre offre, et non des résultats mesurés chez un client. L'ampleur du gain se confirme par un pilote sur votre périmètre.
Le contexte
Pourquoi le contrôle de gestion public a besoin d'IA — et pourquoi la souveraineté n'est pas négociable
Les contraintes budgétaires se resserrent et les élus comme les directions attendent un pilotage plus fin, plus fréquent, plus lisible. Mais le temps disponible est absorbé par la consolidation, le rapprochement et la mise en forme — et les données financières d'une administration figurent parmi les plus sensibles.
! L'enjeu
Le contrôleur de gestion public est pris entre des directions qui réclament des situations actualisées et des analyses d'écarts, et un travail de consolidation manuelle qui ne cesse de croître (extractions, rapprochements, mise en forme). Pourtant, la plupart des outils d'IA grand public reviennent à confier exécution budgétaire, masse salariale, recettes fiscales et données comptables à un tiers, souvent hébergé hors d'Europe et soumis au Cloud Act.
✓ Notre réponse
Pour une administration, l'IA n'a d'intérêt que si elle est souveraine et confidentielle par construction. Inférence locale ou ressource isolée hébergée en France, supervision humaine systématique, décision réservée à l'agent public : le temps gagné sur la consolidation ne se paie jamais en confidentialité perdue. L'objectif n'est pas de remplacer le contrôleur de gestion, mais de lui rendre du temps pour l'analyse et le conseil aux décideurs.
Le point décisif
La confidentialité des données financières publiques : souveraineté & conformité
Une collectivité manipule des données budgétaires et comptables sensibles, soumises à des règles strictes. Voici comment l'architecture de nos agents les protège, exercice par exercice.
Inférence locale
L'agent peut tourner sur une machine de la collectivité : aucune donnée budgétaire ne sort du réseau, rien ne transite par un cloud.
Hébergement en France
Sinon, une ressource dédiée et isolée, hébergée en France sous droit français — vos données : traitements et accès opérés dans l'Union européenne visés par l'architecture.
Exposition extraterritoriale réduite
Les données financières : architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
Ressource isolée par entité
Pas de mutualisation des données financières : un environnement strictement dédié à votre administration.
Chiffrement & accès maîtrisés
Chiffrement en transit et au repos, accès par rôle (RBAC), authentification forte et journalisation.
AI Act : déploiement encadré
Agent strictement en appui ; aucun chiffre diffusé automatiquement ; traçabilité et supervision humaine de bout en bout.
Ce qui dépend de l'architecture retenue Ces points ne sont pas des garanties générales : ils sont arrêtés déploiement par déploiement, au devis.
- La localisation applicable est celle de l'architecture décrite au devis et vérifiée avant mise en service.
- L'exécution locale n'est annoncée que pour la configuration explicitement décrite et recettée au devis.
- L'isolation applicable dépend du mode de déploiement décrit au devis ; aucune isolation dédiée n'est présumée.
- Les mécanismes de chiffrement en transit et au repos, leurs composants et la gestion des clés sont ceux documentés pour l'architecture retenue.
- Les rôles et permissions sont configurés et recettés pour les identités et systèmes effectivement raccordés.
- Les événements journalisés, leur contenu, leur durée de conservation et leurs accès sont définis pour le déploiement retenu.
Pour les données les plus sensibles, options SecNumCloud et HDS selon le niveau d'exigence. Une seule architecture est conçue pour répondre à la fois au RGPD et à l'exposition extraterritoriale. Conçu pour être déployé dans le respect du RGPD et de l'AI Act, après qualification du traitement, des rôles et des risques propres à votre contexte.
Démonstration
Voyez l'agent au travail
5 situations réelles, prises parmi celles qui reviennent le plus. Choisissez-en une : l'échange se déroule comme il se déroulerait chez vous.
Démonstration écrite à l'avance. Ces échanges illustrent le comportement de l'agent — ses sources, ses refus, ce qu'il laisse à vos équipes. Rien n'est envoyé depuis cette page, aucun modèle n'y est interrogé, et les dossiers cités sont fictifs. C'est précisément ce que nous promettons à vos données.
Les comportements montrés ici — surveillance, règles d'automatisation, routage et relances — sont paramétrés avec vous lors du déploiement, à partir de vos outils, de vos règles et de vos seuils.
Les points d'architecture cités dans ces échanges — localisation, exécution locale, isolation, chiffrement, accès par rôle, journalisation — ne sont pas une garantie attachée à la démonstration : ils sont ceux de l'architecture décrite à votre devis, et vérifiés avant mise en service.
L'organisme public de cette démonstration
Organisme public fictifVille de Marnecourt — commune de 38 000 habitants
- Secteur
- Collectivité fictive — commune de 38 000 habitants : écoles, petite enfance, sport et culture, voirie, action sociale, avec un budget principal de 62 M€ dont 48 M€ de fonctionnement et 14 M€ d'investissement
- Effectif
- 820 agents, une direction des finances de 11 personnes dont 2 au contrôle de gestion — une responsable et un chargé d'études, pour 9 directions et 62 services à outiller
- Public servi
- 38 000 habitants, et des directions qui attendent une situation d'exécution pour décider — chaque euro suivi est un euro qui sert un service rendu à la population
- Ordre de grandeur
- 14 chapitres budgétaires suivis, 21 400 mandats et 3 900 titres de recettes par an, 148 marchés en cours, 12,4 M€ d'engagements et 4,2 M€ de restes à réaliser, 640 fournisseurs
- Outils en place
- Système d'information financier, logiciel comptable, gestion électronique des documents et cinq ans d'exécution budgétaire archivés — l'agent s'y branche en lecture, rien n'est remplacé ni migré
- Qui décide
- La directrice des finances valide tout chiffre avant diffusion ; le directeur général des services arbitre les mesures de gestion ; le comptable public reste seul juge du paiement ; l'assemblée délibérante vote le budget et ses décisions modificatives
- Les points d'amélioration
- Le tableau de bord mensuel demande 14 heures de préparation et arrive trois semaines après la fin du mois ; une question d'une direction sur ses données attend 4 jours sa réponse ; 6 marchés ont dépassé leur enveloppe sans avoir été signalés avant la clôture ; et l'arrêté des comptes prend 9 semaines
À Marnecourt, deux agents tiennent le contrôle de gestion de 62 services. L'essentiel de leur temps part dans la consolidation, le rapprochement et la mise en forme, au détriment de l'analyse — celle que les directions et les élus attendent pour décider. L'agent tourne en inférence locale sur une machine de la ville, lit le système d'information financier et cinq ans d'exécution sans jamais y écrire, et ne diffuse aucun chiffre sans la validation de la directrice des finances. Les échanges qui suivent couvrent une année, de la situation d'exécution au 31 mai au bilan présenté au comité de direction.
Cet organisme public, ses chiffres et les échanges qui suivent ont été inventés pour la démonstration. Ils illustrent une situation courante ; ils ne décrivent aucun service réel.
Agent contrôle de gestion · hébergé en France
J'ai relu vos cinq ans d'exécution budgétaire cette nuit — 5 exercices, 14 chapitres, 98 000 mandats — et je vous remets la situation au 31 mai avec trois écarts notables, chacun expliqué par les lignes qui le portent.
Les trois écarts, et je vous donne d'emblée ce qui les cause :
· Chapitre 011, charges à caractère général : +14 % par rapport au prévisionnel, soit 610 000 € au-dessus du rythme attendu au 31 mai. L'écart vient à 70 % du poste énergie, en hausse de 38 %, et à 20 % de la maintenance des bâtiments — 427 000 € et 122 000 €. Les autres lignes sont stables.
· Chapitre 012, charges de personnel : +1 %. Conforme — et je le dis parce qu'un chapitre conforme est une information, pas un silence : c'est votre premier poste de dépense, et il tient.
· Recettes du chapitre 73, impôts et taxes : −6 % sur le rythme attendu de recouvrement, soit 780 000 €. Ce n'est pas une moindre recette : c'est un versement attendu en avril et encaissé en juin — 640 000 € des 780 000 € sont déjà rentrés au 20 juin, et je vous donne la date de chaque encaissement.
Ce que ça coûte aujourd'hui de produire cette page, sur les trois postes que vous mesurez : votre tableau de bord mensuel demande 14 heures de préparation — c'est la référence de mes trois chiffres.
· La préparation — consolidation, rapprochement, mise en forme — pèse 60 % de ce temps, soit 8 heures 24.
· L'analyse des écarts sur un chapitre : 20 %, soit 2 heures 48.
· La réponse aux questions posées sur les données : 5 %, soit 42 minutes.
Ce que je vous propose, et ce n'est pas une promesse — la situation au 31 mai est déjà écrite : la préparation descend à 12 %, l'analyse d'un écart à 8 % — 1 heure 41 et 1 heure 07. Le tableau de bord cesse d'arriver trois semaines après la fin du mois : il est prêt le 3.
Le pas suivant, et il tient en une heure : vous relisez le détail du chapitre 011, ligne par ligne, et je vous remets la projection de fin d'exercice avec trois mesures chiffrées. La décision de gestion appartient au directeur général des services — et je la lui rends en une heure, chiffrée et sourcée sur vos propres mandats. situation-au-31-mai_trois-ecarts-expliques.pdf011 à +14 %, 012 à +1 %, 73 à −6 %, chaque écart avec ses lignes
⛓ Sourcé · système d'information financier, 5 exercices d'exécution, 21 400 mandats de l'exercice, journal des encaissements
Les trois écarts, et je vous donne d'emblée ce qui les cause :
· Chapitre 011, charges à caractère général : +14 % par rapport au prévisionnel, soit 610 000 € au-dessus du rythme attendu au 31 mai. L'écart vient à 70 % du poste énergie, en hausse de 38 %, et à 20 % de la maintenance des bâtiments — 427 000 € et 122 000 €. Les autres lignes sont stables.
· Chapitre 012, charges de personnel : +1 %. Conforme — et je le dis parce qu'un chapitre conforme est une information, pas un silence : c'est votre premier poste de dépense, et il tient.
· Recettes du chapitre 73, impôts et taxes : −6 % sur le rythme attendu de recouvrement, soit 780 000 €. Ce n'est pas une moindre recette : c'est un versement attendu en avril et encaissé en juin — 640 000 € des 780 000 € sont déjà rentrés au 20 juin, et je vous donne la date de chaque encaissement.
Ce que ça coûte aujourd'hui de produire cette page, sur les trois postes que vous mesurez : votre tableau de bord mensuel demande 14 heures de préparation — c'est la référence de mes trois chiffres.
· La préparation — consolidation, rapprochement, mise en forme — pèse 60 % de ce temps, soit 8 heures 24.
· L'analyse des écarts sur un chapitre : 20 %, soit 2 heures 48.
· La réponse aux questions posées sur les données : 5 %, soit 42 minutes.
Ce que je vous propose, et ce n'est pas une promesse — la situation au 31 mai est déjà écrite : la préparation descend à 12 %, l'analyse d'un écart à 8 % — 1 heure 41 et 1 heure 07. Le tableau de bord cesse d'arriver trois semaines après la fin du mois : il est prêt le 3.
Le pas suivant, et il tient en une heure : vous relisez le détail du chapitre 011, ligne par ligne, et je vous remets la projection de fin d'exercice avec trois mesures chiffrées. La décision de gestion appartient au directeur général des services — et je la lui rends en une heure, chiffrée et sourcée sur vos propres mandats. situation-au-31-mai_trois-ecarts-expliques.pdf011 à +14 %, 012 à +1 %, 73 à −6 %, chaque écart avec ses lignes
⛓ Sourcé · système d'information financier, 5 exercices d'exécution, 21 400 mandats de l'exercice, journal des encaissements
Avant d'aller plus loin : nos données sont-elles fiables ? Nous passons un temps fou à rapprocher des extractions qui ne disent pas la même chose.
Elles le sont à 99,2 % après rapprochement, et je vous dis exactement où sont les 0,8 % — 174 mandats sur 21 400.
Ce que j'ai fait de vos cinq ans d'exécution :
· J'ai rapproché le système d'information financier, le logiciel comptable et vos états de gestion, ligne à ligne. Sur l'exercice en cours, 21 226 mandats concordent parfaitement.
· Les 174 restants se répartissent en trois familles, et aucune n'est une erreur de saisie : 96 sont des rattachements de charges — un rattachement, c'est une dépense engagée sur l'exercice mais facturée après sa clôture ; elle appartient à l'exercice qu'elle concerne, pas à celui où la facture arrive —, 52 sont des imputations corrigées en cours d'exercice, et 26 des régularisations sur exercice antérieur.
· Pour chacune des 174, je vous donne le mandat, la date, l'imputation d'origine et l'imputation retenue. Ce n'est pas une liste d'anomalies : c'est la carte des points où deux extractions différentes donnent deux chiffres différents, et elle explique la plupart de vos rapprochements manuels.
La mémoire financière, maintenant, parce que c'est là que vous perdez le plus de temps sans le compter : j'ai indexé vos cinq ans de délibérations budgétaires, vos décisions modificatives, vos procédures internes et vos rapports d'activité. Une question comme « qu'a voté le conseil sur la tarification de la restauration scolaire, et quand » se répond en 40 secondes, délibération à l'appui, contre 25 minutes de recherche. Sur le trimestre, 148 recherches de ce type, soit 58 heures qui ne sont plus passées à chercher.
Et une chose que je vous signale sans qu'on me le demande : 3 lignes de votre budget primitif reprennent un montant voté dans une décision modificative postérieure, non répercutée dans le document de travail que vos directions consultent. Une décision modificative est une délibération qui ajuste en cours d'exercice le budget voté : c'est le montant qu'elle fixe qui fait foi. J'ai retrouvé les trois délibérations et posé en regard le montant ancien et le montant voté — l'écart cumulé est de 216 000 €, et il expliquait à lui seul deux des rapprochements que votre chargé d'études refaisait chaque mois.
Le pas suivant que je propose : que le rapprochement des trois sources tourne chaque nuit et que la carte des écarts vous arrive au matin. Vos deux agents cesseront de rapprocher pour commencer à expliquer — c'est exactement le déplacement que votre direction générale vous demande. fiabilite-et-memoire-financiere_174-ecarts-expliques.pdf99,2 % de concordance, 3 lignes non répercutées, 216 000 € expliqués
⛓ Sourcé · système d'information financier, logiciel comptable, états de gestion, 5 ans de délibérations budgétaires et de décisions modificatives
Ce que j'ai fait de vos cinq ans d'exécution :
· J'ai rapproché le système d'information financier, le logiciel comptable et vos états de gestion, ligne à ligne. Sur l'exercice en cours, 21 226 mandats concordent parfaitement.
· Les 174 restants se répartissent en trois familles, et aucune n'est une erreur de saisie : 96 sont des rattachements de charges — un rattachement, c'est une dépense engagée sur l'exercice mais facturée après sa clôture ; elle appartient à l'exercice qu'elle concerne, pas à celui où la facture arrive —, 52 sont des imputations corrigées en cours d'exercice, et 26 des régularisations sur exercice antérieur.
· Pour chacune des 174, je vous donne le mandat, la date, l'imputation d'origine et l'imputation retenue. Ce n'est pas une liste d'anomalies : c'est la carte des points où deux extractions différentes donnent deux chiffres différents, et elle explique la plupart de vos rapprochements manuels.
La mémoire financière, maintenant, parce que c'est là que vous perdez le plus de temps sans le compter : j'ai indexé vos cinq ans de délibérations budgétaires, vos décisions modificatives, vos procédures internes et vos rapports d'activité. Une question comme « qu'a voté le conseil sur la tarification de la restauration scolaire, et quand » se répond en 40 secondes, délibération à l'appui, contre 25 minutes de recherche. Sur le trimestre, 148 recherches de ce type, soit 58 heures qui ne sont plus passées à chercher.
Et une chose que je vous signale sans qu'on me le demande : 3 lignes de votre budget primitif reprennent un montant voté dans une décision modificative postérieure, non répercutée dans le document de travail que vos directions consultent. Une décision modificative est une délibération qui ajuste en cours d'exercice le budget voté : c'est le montant qu'elle fixe qui fait foi. J'ai retrouvé les trois délibérations et posé en regard le montant ancien et le montant voté — l'écart cumulé est de 216 000 €, et il expliquait à lui seul deux des rapprochements que votre chargé d'études refaisait chaque mois.
Le pas suivant que je propose : que le rapprochement des trois sources tourne chaque nuit et que la carte des écarts vous arrive au matin. Vos deux agents cesseront de rapprocher pour commencer à expliquer — c'est exactement le déplacement que votre direction générale vous demande. fiabilite-et-memoire-financiere_174-ecarts-expliques.pdf99,2 % de concordance, 3 lignes non répercutées, 216 000 € expliqués
⛓ Sourcé · système d'information financier, logiciel comptable, états de gestion, 5 ans de délibérations budgétaires et de décisions modificatives
Tout cela suppose que vous lisiez notre exécution budgétaire, notre masse salariale et nos pièces justificatives. Ces données partent où ?
Elles ne partent nulle part. Je tourne en inférence locale sur une machine de la ville, et aucune donnée financière ne sort de son réseau.
L'inférence locale, c'est le modèle qui calcule sur votre machine : le montant d'un mandat, le nom d'un fournisseur ou une ligne de masse salariale ne traversent aucun réseau extérieur pour être traités. Si la direction préfère ne pas héberger de machine, l'autre voie est une ressource isolée hébergée en France, dédiée à Marnecourt — aucune mutualisation avec une autre collectivité.
Ce que ça change, point par point :
· Vos données financières n'entraînent aucun modèle, ni le nôtre ni celui d'un tiers.
· Je travaille en lecture seule sur le système d'information financier et le logiciel comptable, et le compte technique par lequel je lis n'a pas le droit d'écrire — aucune écriture ne peut venir de moi, et ça se vérifie en une commande.
· Chiffrement en transit et au repos, authentification forte, et accès par rôle — les droits suivent la fonction : un chargé d'études ouvre l'exécution de sa direction, pas les états nominatifs de la masse salariale. 6 rôles pour vos 11 agents des finances, et le journal porte 0 accès hors rôle depuis la mise en service.
· Hébergement en France, sous droit français, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
· Journal complet : quelle donnée a été lue, quand, pour produire quel chiffre. C'est ce journal qui permet de refaire un calcul deux ans plus tard devant la chambre régionale des comptes.
Une règle que je tiens dans tous les cas, et je vous donne aussitôt ce qui rend le même service : aucune donnée nominative ne figure dans un tableau de bord de pilotage. Ni bénéficiaire d'une aide, ni agent, ni situation individuelle : la finalité de pilotage ne le justifie pas, et un tableau de bord circule toujours plus loin qu'on ne l'imagine. Ce que je produis à la place et qui répond à la même question : l'agrégat par dispositif, par tranche et par mois, déjà calculé — sur l'aide facultative aux familles, 1 240 bénéficiaires, 4 tranches, montant moyen et évolution sur trois ans, sans qu'un seul nom apparaisse.
Le chiffre qui résume tout cela : 0 donnée financière sortie du réseau de la ville sur les 21 400 mandats de l'exercice, et traitements dans l'UE visés.
Ce que je propose : que je tienne à jour la fiche que votre déléguée à la protection des données et votre direction générale réclameront — hébergement, données traitées, durées de conservation, qui accède à quoi. Elle est demandée une fois par an et se reconstitue en deux jours ; le premier état est déjà écrit et vous l'avez en pièce jointe. cadre-technique_ou-vivent-les-donnees-financieres.pdfInférence locale, lecture seule, traitements dans l'UE visés
✎ Cadre · architecture de déploiement, droits du compte technique, matrice des 6 rôles, premier état de la fiche de registre
L'inférence locale, c'est le modèle qui calcule sur votre machine : le montant d'un mandat, le nom d'un fournisseur ou une ligne de masse salariale ne traversent aucun réseau extérieur pour être traités. Si la direction préfère ne pas héberger de machine, l'autre voie est une ressource isolée hébergée en France, dédiée à Marnecourt — aucune mutualisation avec une autre collectivité.
Ce que ça change, point par point :
· Vos données financières n'entraînent aucun modèle, ni le nôtre ni celui d'un tiers.
· Je travaille en lecture seule sur le système d'information financier et le logiciel comptable, et le compte technique par lequel je lis n'a pas le droit d'écrire — aucune écriture ne peut venir de moi, et ça se vérifie en une commande.
· Chiffrement en transit et au repos, authentification forte, et accès par rôle — les droits suivent la fonction : un chargé d'études ouvre l'exécution de sa direction, pas les états nominatifs de la masse salariale. 6 rôles pour vos 11 agents des finances, et le journal porte 0 accès hors rôle depuis la mise en service.
· Hébergement en France, sous droit français, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
· Journal complet : quelle donnée a été lue, quand, pour produire quel chiffre. C'est ce journal qui permet de refaire un calcul deux ans plus tard devant la chambre régionale des comptes.
Une règle que je tiens dans tous les cas, et je vous donne aussitôt ce qui rend le même service : aucune donnée nominative ne figure dans un tableau de bord de pilotage. Ni bénéficiaire d'une aide, ni agent, ni situation individuelle : la finalité de pilotage ne le justifie pas, et un tableau de bord circule toujours plus loin qu'on ne l'imagine. Ce que je produis à la place et qui répond à la même question : l'agrégat par dispositif, par tranche et par mois, déjà calculé — sur l'aide facultative aux familles, 1 240 bénéficiaires, 4 tranches, montant moyen et évolution sur trois ans, sans qu'un seul nom apparaisse.
Le chiffre qui résume tout cela : 0 donnée financière sortie du réseau de la ville sur les 21 400 mandats de l'exercice, et traitements dans l'UE visés.
Ce que je propose : que je tienne à jour la fiche que votre déléguée à la protection des données et votre direction générale réclameront — hébergement, données traitées, durées de conservation, qui accède à quoi. Elle est demandée une fois par an et se reconstitue en deux jours ; le premier état est déjà écrit et vous l'avez en pièce jointe. cadre-technique_ou-vivent-les-donnees-financieres.pdfInférence locale, lecture seule, traitements dans l'UE visés
✎ Cadre · architecture de déploiement, droits du compte technique, matrice des 6 rôles, premier état de la fiche de registre
Détaillez-moi le chapitre 011. Le directeur général me demandera d'où vient ce +14 % et ce qu'on peut faire d'ici la fin de l'exercice.
Le détail est prêt, ligne par ligne, et la projection de fin d'exercice aussi — avec trois mesures chiffrées que le directeur général pourra arbitrer sur des montants.
D'où viennent les 610 000 € d'écart au 31 mai :
· Énergie : +38 %, soit 427 000 € — 70 % de l'écart. Et je décompose encore : 61 % de cette hausse tient au prix unitaire de vos deux contrats renouvelés en janvier, 39 % aux volumes consommés. Ce sont deux causes différentes et elles n'appellent pas la même décision — le prix se renégocie à l'échéance, le volume se corrige tout de suite.
· Maintenance des bâtiments : 122 000 € — 20 % de l'écart. 84 000 € viennent de trois interventions non prévues sur la toiture du gymnase, mandatées en mars.
· Le reste des lignes du chapitre est stable, à moins de 2 % du prévisionnel.
La projection de fin d'exercice, si le rythme se maintient : +1,32 M€ sur le chapitre 011. Le calcul est le vôtre : exécution au 31 mai rapportée au profil de consommation des cinq derniers exercices, et je vous donne la fourchette — entre 1,18 et 1,44 M€ selon la rigueur de l'hiver, mesurée sur vos propres consommations de décembre.
Les trois mesures que je pose sur la table, chacune chiffrée sur vos données :
· Réglage des programmations de chauffage sur les 14 bâtiments dont les relevés montrent une occupation partielle — effet estimé 214 000 € sur le second semestre, calculé sur l'écart entre les heures de chauffe et les heures d'ouverture relevées.
· Report de 4 interventions de maintenance non urgentes sur l'exercice suivant, chacune nommée, avec l'avis technique du service des bâtiments en regard — 310 000 €.
· Renégociation du contrat arrivant à échéance en septembre, avec les prix relevés dans les avis d'attribution publiés de quatre collectivités comparables — fourchette de 186 000 € sur l'année pleine.
Ce que ça donne : la projection passe de +1,32 M€ à +610 000 €, et je vous dis ce qui reste : les 610 000 € correspondent au prix de l'énergie, qui ne se corrige pas par une mesure de gestion mais par une décision modificative — et c'est exactement le genre de montant qu'il vaut mieux inscrire en juin qu'en décembre.
Aucune des trois mesures n'est mon avis : ce sont trois calculs faits sur vos relevés et sur des avis publiés, et le directeur général peut m'en demander une quatrième, chiffrée avant la fin de la réunion.
Le pas suivant que je propose : que la projection de fin d'exercice se recalcule chaque mois sur les 14 chapitres, et pas seulement sur le 011. Sur les cinq derniers exercices repassés dans ce calcul, l'écart entre la projection de juin et le compte administratif réel aurait été inférieur à 3 % neuf fois sur dix. chapitre-011_ecart-decompose-et-trois-mesures.pdf427 000 € d'énergie, 122 000 € de maintenance, 1,32 M€ ramenés à 610 000 €
⛓ Sourcé · mandats du chapitre 011, contrats d'énergie et relevés de consommation, avis techniques du service des bâtiments, avis d'attribution publiés
D'où viennent les 610 000 € d'écart au 31 mai :
· Énergie : +38 %, soit 427 000 € — 70 % de l'écart. Et je décompose encore : 61 % de cette hausse tient au prix unitaire de vos deux contrats renouvelés en janvier, 39 % aux volumes consommés. Ce sont deux causes différentes et elles n'appellent pas la même décision — le prix se renégocie à l'échéance, le volume se corrige tout de suite.
· Maintenance des bâtiments : 122 000 € — 20 % de l'écart. 84 000 € viennent de trois interventions non prévues sur la toiture du gymnase, mandatées en mars.
· Le reste des lignes du chapitre est stable, à moins de 2 % du prévisionnel.
La projection de fin d'exercice, si le rythme se maintient : +1,32 M€ sur le chapitre 011. Le calcul est le vôtre : exécution au 31 mai rapportée au profil de consommation des cinq derniers exercices, et je vous donne la fourchette — entre 1,18 et 1,44 M€ selon la rigueur de l'hiver, mesurée sur vos propres consommations de décembre.
Les trois mesures que je pose sur la table, chacune chiffrée sur vos données :
· Réglage des programmations de chauffage sur les 14 bâtiments dont les relevés montrent une occupation partielle — effet estimé 214 000 € sur le second semestre, calculé sur l'écart entre les heures de chauffe et les heures d'ouverture relevées.
· Report de 4 interventions de maintenance non urgentes sur l'exercice suivant, chacune nommée, avec l'avis technique du service des bâtiments en regard — 310 000 €.
· Renégociation du contrat arrivant à échéance en septembre, avec les prix relevés dans les avis d'attribution publiés de quatre collectivités comparables — fourchette de 186 000 € sur l'année pleine.
Ce que ça donne : la projection passe de +1,32 M€ à +610 000 €, et je vous dis ce qui reste : les 610 000 € correspondent au prix de l'énergie, qui ne se corrige pas par une mesure de gestion mais par une décision modificative — et c'est exactement le genre de montant qu'il vaut mieux inscrire en juin qu'en décembre.
Aucune des trois mesures n'est mon avis : ce sont trois calculs faits sur vos relevés et sur des avis publiés, et le directeur général peut m'en demander une quatrième, chiffrée avant la fin de la réunion.
Le pas suivant que je propose : que la projection de fin d'exercice se recalcule chaque mois sur les 14 chapitres, et pas seulement sur le 011. Sur les cinq derniers exercices repassés dans ce calcul, l'écart entre la projection de juin et le compte administratif réel aurait été inférieur à 3 % neuf fois sur dix. chapitre-011_ecart-decompose-et-trois-mesures.pdf427 000 € d'énergie, 122 000 € de maintenance, 1,32 M€ ramenés à 610 000 €
⛓ Sourcé · mandats du chapitre 011, contrats d'énergie et relevés de consommation, avis techniques du service des bâtiments, avis d'attribution publiés
Comment vous savez que ces 84 000 € viennent bien de la toiture du gymnase ? Nos libellés de mandats sont souvent illisibles.
Je ne me fie pas au libellé : je lis la pièce justificative attachée au mandat, facture par facture.
La pièce justificative est le document qui fonde la dépense — facture, bon de commande, décompte de travaux, procès-verbal de réception ; c'est elle que le comptable public exige avant de payer, et c'est elle qui dit ce qui a réellement été acheté.
Ce que je lis sur chaque pièce : le fournisseur, la date, le montant hors taxes et toutes taxes, le détail des lignes de facturation, le numéro de marché ou de bon de commande, et le lieu ou l'équipement concerné quand il y figure. Sur les 21 400 mandats de l'exercice, 20 940 portent une pièce lisible et exploitable — 97,8 %.
Ce que ça permet, et que le libellé ne permettait pas :
· Rattacher une dépense à un équipement : les 84 000 € viennent de trois factures de la même entreprise, portant chacune l'adresse du gymnase et le détail des travaux de couverture. Le libellé du mandat, lui, disait « travaux bâtiments ».
· Reconstituer le coût complet d'un équipement : pour le gymnase, 214 000 € sur l'exercice — fluides, maintenance, entretien, personnel affecté — contre 96 000 € affichés au seul compte de maintenance. C'est le chiffre qu'un élu demande, et personne ne pouvait le sortir en moins d'une semaine.
· Repérer les anomalies comptables avant la clôture : sur le trimestre, 41 doublons potentiels signalés, 12 confirmés après examen — 9 400 €, tous des factures reçues deux fois par deux canaux différents. Les 12 ont été retirés avant paiement, et le comptable public n'a jamais eu à les rejeter.
· Signaler les pièces manquantes : 174 mandats en attente d'une pièce, chacun avec le service détenteur et la demande déjà rédigée. Sur le trimestre, 158 pièces sont revenues sous huit jours.
La règle qui rend le chiffre sûr : tout montant que j'écris a été lu sur une pièce. Une facture illisible repart avec sa demande : je la signale, je dis où j'ai cherché et qui la détient, et je vous remets le courrier prêt à partir. 460 mandats sur 21 400 sont dans ce cas, et ils sont listés — c'est ce qui fait que les 97,8 % restants sont un chiffre sur lequel vous pouvez vous appuyer.
Le pas suivant que je propose : le coût complet des 12 équipements les plus lourds de la ville, gymnase compris, recalculé chaque trimestre. Le premier est écrit ; il a demandé 4 minutes là où votre chargé d'études y passait une semaine, et il porte la mention de chaque source ligne à ligne. lecture-des-pieces_21400-mandats-et-le-cout-complet.pdf97,8 % de pièces exploitables, 12 doublons retirés avant paiement
⛓ Sourcé · pièces justificatives attachées aux 21 400 mandats, marchés et bons de commande, inventaire des équipements
La pièce justificative est le document qui fonde la dépense — facture, bon de commande, décompte de travaux, procès-verbal de réception ; c'est elle que le comptable public exige avant de payer, et c'est elle qui dit ce qui a réellement été acheté.
Ce que je lis sur chaque pièce : le fournisseur, la date, le montant hors taxes et toutes taxes, le détail des lignes de facturation, le numéro de marché ou de bon de commande, et le lieu ou l'équipement concerné quand il y figure. Sur les 21 400 mandats de l'exercice, 20 940 portent une pièce lisible et exploitable — 97,8 %.
Ce que ça permet, et que le libellé ne permettait pas :
· Rattacher une dépense à un équipement : les 84 000 € viennent de trois factures de la même entreprise, portant chacune l'adresse du gymnase et le détail des travaux de couverture. Le libellé du mandat, lui, disait « travaux bâtiments ».
· Reconstituer le coût complet d'un équipement : pour le gymnase, 214 000 € sur l'exercice — fluides, maintenance, entretien, personnel affecté — contre 96 000 € affichés au seul compte de maintenance. C'est le chiffre qu'un élu demande, et personne ne pouvait le sortir en moins d'une semaine.
· Repérer les anomalies comptables avant la clôture : sur le trimestre, 41 doublons potentiels signalés, 12 confirmés après examen — 9 400 €, tous des factures reçues deux fois par deux canaux différents. Les 12 ont été retirés avant paiement, et le comptable public n'a jamais eu à les rejeter.
· Signaler les pièces manquantes : 174 mandats en attente d'une pièce, chacun avec le service détenteur et la demande déjà rédigée. Sur le trimestre, 158 pièces sont revenues sous huit jours.
La règle qui rend le chiffre sûr : tout montant que j'écris a été lu sur une pièce. Une facture illisible repart avec sa demande : je la signale, je dis où j'ai cherché et qui la détient, et je vous remets le courrier prêt à partir. 460 mandats sur 21 400 sont dans ce cas, et ils sont listés — c'est ce qui fait que les 97,8 % restants sont un chiffre sur lequel vous pouvez vous appuyer.
Le pas suivant que je propose : le coût complet des 12 équipements les plus lourds de la ville, gymnase compris, recalculé chaque trimestre. Le premier est écrit ; il a demandé 4 minutes là où votre chargé d'études y passait une semaine, et il porte la mention de chaque source ligne à ligne. lecture-des-pieces_21400-mandats-et-le-cout-complet.pdf97,8 % de pièces exploitables, 12 doublons retirés avant paiement
⛓ Sourcé · pièces justificatives attachées aux 21 400 mandats, marchés et bons de commande, inventaire des équipements
Et quand vous signalez un écart qui n'en est pas un ? On ne peut pas mobiliser une direction pour rien.
C'est déjà arrivé, je l'ai compté, et je vous le publie : sur les 214 écarts que j'ai signalés au premier trimestre, 37 ne correspondaient à aucune anomalie réelle — 17,3 %. C'est le chiffre qui ne me flatte pas, et il vaut mieux que vous l'ayez de moi que d'un directeur agacé.
La cause réelle, mesurée et non supposée : 29 des 37 venaient de la saisonnalité de la facturation. Une facture d'énergie couvrant deux mois et mandatée en une seule fois fait apparaître un écart de +100 % sur le mois où elle tombe, et de −100 % sur le mois suivant — ce n'est pas une dérive, c'est un calendrier. Les 8 autres venaient de rattachements de charges de l'exercice précédent, imputés sur l'exercice en cours.
Ce que j'en ai fait, et c'est mesuré : j'ai reconstitué le calendrier réel de facturation de vos 640 fournisseurs sur cinq ans — mensuel, bimestriel, trimestriel, à échéance de marché — et je compare désormais chaque ligne à son propre rythme, pas à un douzième du prévisionnel. J'ai également isolé les rattachements pour qu'ils cessent de peser sur le mois où ils tombent.
Le trimestre suivant : 9 signalements non confirmés sur 198 — 4,5 %. Et les 9 portent sur des fournisseurs nouveaux, dont je n'avais pas encore l'historique de facturation.
La règle qui tient tout le reste : un écart ne part jamais seul. Il part avec les lignes qui le portent, les mandats qui les justifient, le rythme de facturation du fournisseur et la comparaison au même mois des trois exercices précédents. Un directeur qui reçoit un signalement voit en dix secondes s'il doit s'en occuper — et sur le trimestre, le délai moyen de traitement d'un signalement est passé de 11 jours à 2.
Et la protection qui compte pour votre service : aucun chiffre n'est diffusé sans validation. Sur 412 signalements en deux trimestres, 412 sont passés par la directrice des finances avant de partir à une direction — et les 46 signalements non confirmés ont tous été écartés avant diffusion, aucun après.
Ce que je propose maintenant : que les 9 fournisseurs nouveaux entrent dans le calendrier de facturation dès leur troisième mandat, au lieu d'attendre un exercice complet. Sur les 9 signalements du deuxième trimestre, 7 auraient été évités — c'est la même correction que celle de la saisonnalité, appliquée un cran plus tôt. signalements-non-confirmes_17-3-puis-4-5-pourcent.pdf17,3 % → 4,5 %, cause mesurée, 412 validations humaines
⛓ Sourcé · journal des signalements et de leur examen sur deux trimestres, calendrier de facturation des 640 fournisseurs, rattachements de charges
La cause réelle, mesurée et non supposée : 29 des 37 venaient de la saisonnalité de la facturation. Une facture d'énergie couvrant deux mois et mandatée en une seule fois fait apparaître un écart de +100 % sur le mois où elle tombe, et de −100 % sur le mois suivant — ce n'est pas une dérive, c'est un calendrier. Les 8 autres venaient de rattachements de charges de l'exercice précédent, imputés sur l'exercice en cours.
Ce que j'en ai fait, et c'est mesuré : j'ai reconstitué le calendrier réel de facturation de vos 640 fournisseurs sur cinq ans — mensuel, bimestriel, trimestriel, à échéance de marché — et je compare désormais chaque ligne à son propre rythme, pas à un douzième du prévisionnel. J'ai également isolé les rattachements pour qu'ils cessent de peser sur le mois où ils tombent.
Le trimestre suivant : 9 signalements non confirmés sur 198 — 4,5 %. Et les 9 portent sur des fournisseurs nouveaux, dont je n'avais pas encore l'historique de facturation.
La règle qui tient tout le reste : un écart ne part jamais seul. Il part avec les lignes qui le portent, les mandats qui les justifient, le rythme de facturation du fournisseur et la comparaison au même mois des trois exercices précédents. Un directeur qui reçoit un signalement voit en dix secondes s'il doit s'en occuper — et sur le trimestre, le délai moyen de traitement d'un signalement est passé de 11 jours à 2.
Et la protection qui compte pour votre service : aucun chiffre n'est diffusé sans validation. Sur 412 signalements en deux trimestres, 412 sont passés par la directrice des finances avant de partir à une direction — et les 46 signalements non confirmés ont tous été écartés avant diffusion, aucun après.
Ce que je propose maintenant : que les 9 fournisseurs nouveaux entrent dans le calendrier de facturation dès leur troisième mandat, au lieu d'attendre un exercice complet. Sur les 9 signalements du deuxième trimestre, 7 auraient été évités — c'est la même correction que celle de la saisonnalité, appliquée un cran plus tôt. signalements-non-confirmes_17-3-puis-4-5-pourcent.pdf17,3 % → 4,5 %, cause mesurée, 412 validations humaines
⛓ Sourcé · journal des signalements et de leur examen sur deux trimestres, calendrier de facturation des 640 fournisseurs, rattachements de charges
Le comité de pilotage est jeudi. Il me faut un tableau de bord : exécution par chapitre, focus énergie, projection de fin d'exercice.
Il est prêt, chiffres et graphiques, et il n'attend que votre relecture — je vous dis aussi les trois points sur lesquels on vous interrogera.
Ce que le tableau de bord porte :
· L'exécution des 14 chapitres, en montant et en pourcentage du prévisionnel, avec le même mois des trois exercices précédents en regard — c'est la seule comparaison qui vaut, parce qu'elle neutralise la saisonnalité.
· Le focus énergie : +38 %, décomposé en prix et en volumes, bâtiment par bâtiment pour les 14 plus consommateurs.
· La projection de fin d'exercice sur les 14 chapitres, avec sa fourchette et l'hypothèse qui la fonde, écrite en une ligne sous le graphique.
· Les trois mesures de gestion et leur effet chiffré, pour que le comité arbitre sur des montants.
· Et la date d'extraction de chaque chiffre, en pied de page. Un tableau de bord sans date d'extraction se retourne contre celui qui le présente dès qu'un chiffre a bougé entre-temps.
Les trois questions qu'on vous posera, et les réponses sont dans le dossier : « le 012 tient-il vraiment ? » — oui, +1 %, et je donne le détail par direction ; « les 214 000 € de chauffage sont-ils réalistes ? » — le calcul est écrit à partir de vos relevés d'occupation ; « et l'investissement ? » — 4,2 M€ de restes à réaliser, dont 2,1 M€ sur trois opérations que je détaille.
Le temps que ça déplace : la préparation d'un tableau de bord passe de 60 % à 12 % de son temps — de 8 heures 24 à 1 heure 41. Sur 48 tableaux de bord par an — le mensuel général et les trimestriels des 9 directions —, ce sont 322 heures rendues à l'analyse. Et l'analyse des écarts sur un chapitre passe de 20 % à 8 % — de 2 heures 48 à 1 heure 07, soit 282 heures sur 168 analyses par an.
La note de pilotage va avec, et elle est écrite : deux pages, la situation, les trois écarts, les mesures et ce qu'elles produisent, dans la forme de vos notes précédentes — je les ai relues, elles ont toutes la même structure et je l'ai reprise. Le rapport d'activité annuel de la direction des finances part du même matériau : il est monté à 80 % dès que les douze notes mensuelles existent.
Le pas suivant que je propose : que le tableau de bord soit prêt le 3 de chaque mois plutôt que trois semaines après la clôture. Sur les cinq derniers exercices, 4 décisions de gestion ont été prises avec plus de six semaines de retard sur le fait qu'elles corrigeaient — un chiffre qui arrive le 3 se décide dans le mois, un chiffre qui arrive le 21 se décide au trimestre suivant. tableau-de-bord_execution-focus-energie-projection.pdf8 h 24 ramenées à 1 h 41, prêt le 3 du mois
⛓ Sourcé · système d'information financier, relevés de consommation par bâtiment, restes à réaliser, 12 notes de pilotage précédentes
Ce que le tableau de bord porte :
· L'exécution des 14 chapitres, en montant et en pourcentage du prévisionnel, avec le même mois des trois exercices précédents en regard — c'est la seule comparaison qui vaut, parce qu'elle neutralise la saisonnalité.
· Le focus énergie : +38 %, décomposé en prix et en volumes, bâtiment par bâtiment pour les 14 plus consommateurs.
· La projection de fin d'exercice sur les 14 chapitres, avec sa fourchette et l'hypothèse qui la fonde, écrite en une ligne sous le graphique.
· Les trois mesures de gestion et leur effet chiffré, pour que le comité arbitre sur des montants.
· Et la date d'extraction de chaque chiffre, en pied de page. Un tableau de bord sans date d'extraction se retourne contre celui qui le présente dès qu'un chiffre a bougé entre-temps.
Les trois questions qu'on vous posera, et les réponses sont dans le dossier : « le 012 tient-il vraiment ? » — oui, +1 %, et je donne le détail par direction ; « les 214 000 € de chauffage sont-ils réalistes ? » — le calcul est écrit à partir de vos relevés d'occupation ; « et l'investissement ? » — 4,2 M€ de restes à réaliser, dont 2,1 M€ sur trois opérations que je détaille.
Le temps que ça déplace : la préparation d'un tableau de bord passe de 60 % à 12 % de son temps — de 8 heures 24 à 1 heure 41. Sur 48 tableaux de bord par an — le mensuel général et les trimestriels des 9 directions —, ce sont 322 heures rendues à l'analyse. Et l'analyse des écarts sur un chapitre passe de 20 % à 8 % — de 2 heures 48 à 1 heure 07, soit 282 heures sur 168 analyses par an.
La note de pilotage va avec, et elle est écrite : deux pages, la situation, les trois écarts, les mesures et ce qu'elles produisent, dans la forme de vos notes précédentes — je les ai relues, elles ont toutes la même structure et je l'ai reprise. Le rapport d'activité annuel de la direction des finances part du même matériau : il est monté à 80 % dès que les douze notes mensuelles existent.
Le pas suivant que je propose : que le tableau de bord soit prêt le 3 de chaque mois plutôt que trois semaines après la clôture. Sur les cinq derniers exercices, 4 décisions de gestion ont été prises avec plus de six semaines de retard sur le fait qu'elles corrigeaient — un chiffre qui arrive le 3 se décide dans le mois, un chiffre qui arrive le 21 se décide au trimestre suivant. tableau-de-bord_execution-focus-energie-projection.pdf8 h 24 ramenées à 1 h 41, prêt le 3 du mois
⛓ Sourcé · système d'information financier, relevés de consommation par bâtiment, restes à réaliser, 12 notes de pilotage précédentes
Nos directions n'osent plus nous poser de questions sur leurs données : elles savent qu'elles attendront quatre jours. Du coup elles pilotent à l'aveugle.
Elles peuvent me les poser en français, à toute heure, et elles ont leur réponse en 40 secondes avec le graphique et la source — le nombre de questions a triplé en un trimestre, et c'est la meilleure nouvelle de ce bilan.
Ce que ça a donné, mesuré :
· 340 questions par an avant, 1 060 en rythme annuel aujourd'hui — et ce ne sont pas les mêmes questions. Avant, on demandait un chiffre ; maintenant on demande pourquoi il a bougé.
· Le délai de réponse passe de 4 jours à 40 secondes.
· Et c'est le seul poste de mon calcul qui augmente : la réponse aux questions posées sur les données passe de 5 % à 8 % du temps d'un tableau de bord — parce qu'il y a trois fois plus de questions, chacune traitée en une fraction du temps. Un contrôle de gestion dont on interroge les données trois fois plus souvent est un contrôle de gestion qui sert enfin à décider.
Ce qu'une direction obtient quand elle demande « pourquoi mes fluides ont augmenté au premier trimestre » : le montant, l'écart au même trimestre des trois exercices précédents, la décomposition prix-volume, les trois bâtiments qui portent 68 % de la hausse, et les mandats correspondants. Chaque chiffre porte sa source et sa date d'extraction — c'est ce qui fait qu'un directeur peut le reprendre tel quel dans sa propre note.
Et ce que je fais quand la question sort de ce que je peux établir : je dis ce que je sais, ce qui manque et qui le détient. Sur « le coût de revient d'une heure de crèche », je vous donne les dépenses directes au centime — 214 000 € sur le trimestre — et je vous dis que la clé de répartition des charges de structure n'existe pas encore dans vos procédures. Je vous en propose deux, calculées sur vos données, avec le coût horaire que chacune donne : 12,40 € et 14,10 €. C'est la direction générale qui arrête la clé — et je la lui rends en une réunion, chiffrée dans les deux hypothèses, plutôt qu'en six mois de groupe de travail.
Le pas suivant que je propose : ouvrir l'accès aux 9 directions, chacune sur son propre périmètre. Le cloisonnement suit les rôles que vous avez déjà définis : une direction voit son exécution, pas celle de sa voisine, et personne ne voit de donnée nominative. Sur le trimestre d'essai avec deux directions, 214 questions posées, 0 accès hors périmètre. questions-en-langage-naturel_340-devenues-1060.pdf4 jours ramenés à 40 secondes, 5 % → 8 % et pourquoi c'est un gain
⛓ Sourcé · journal des questions posées sur deux trimestres, système d'information financier, procédures de répartition analytique
Ce que ça a donné, mesuré :
· 340 questions par an avant, 1 060 en rythme annuel aujourd'hui — et ce ne sont pas les mêmes questions. Avant, on demandait un chiffre ; maintenant on demande pourquoi il a bougé.
· Le délai de réponse passe de 4 jours à 40 secondes.
· Et c'est le seul poste de mon calcul qui augmente : la réponse aux questions posées sur les données passe de 5 % à 8 % du temps d'un tableau de bord — parce qu'il y a trois fois plus de questions, chacune traitée en une fraction du temps. Un contrôle de gestion dont on interroge les données trois fois plus souvent est un contrôle de gestion qui sert enfin à décider.
Ce qu'une direction obtient quand elle demande « pourquoi mes fluides ont augmenté au premier trimestre » : le montant, l'écart au même trimestre des trois exercices précédents, la décomposition prix-volume, les trois bâtiments qui portent 68 % de la hausse, et les mandats correspondants. Chaque chiffre porte sa source et sa date d'extraction — c'est ce qui fait qu'un directeur peut le reprendre tel quel dans sa propre note.
Et ce que je fais quand la question sort de ce que je peux établir : je dis ce que je sais, ce qui manque et qui le détient. Sur « le coût de revient d'une heure de crèche », je vous donne les dépenses directes au centime — 214 000 € sur le trimestre — et je vous dis que la clé de répartition des charges de structure n'existe pas encore dans vos procédures. Je vous en propose deux, calculées sur vos données, avec le coût horaire que chacune donne : 12,40 € et 14,10 €. C'est la direction générale qui arrête la clé — et je la lui rends en une réunion, chiffrée dans les deux hypothèses, plutôt qu'en six mois de groupe de travail.
Le pas suivant que je propose : ouvrir l'accès aux 9 directions, chacune sur son propre périmètre. Le cloisonnement suit les rôles que vous avez déjà définis : une direction voit son exécution, pas celle de sa voisine, et personne ne voit de donnée nominative. Sur le trimestre d'essai avec deux directions, 214 questions posées, 0 accès hors périmètre. questions-en-langage-naturel_340-devenues-1060.pdf4 jours ramenés à 40 secondes, 5 % → 8 % et pourquoi c'est un gain
⛓ Sourcé · journal des questions posées sur deux trimestres, système d'information financier, procédures de répartition analytique
Diffuser des chiffres aux directions, c'est engager la parole de la direction des finances. Je ne signerai pas un blanc-seing.
Vous n'avez pas à en signer un : je vous propose un mandat écrit, plafonné, daté et retirable d'un mot — et il est déjà rédigé, en pièce jointe.
Ce que ça rapporte, d'abord, parce que c'est ça qui décide : une direction qui obtient sa situation d'exécution en 40 secondes au lieu de 4 jours corrige en cours de mois au lieu de constater au trimestre. Sur le trimestre d'essai, 3 dépassements de crédits ont été évités parce que la direction les a vus arriver.
Ce que le mandat dit, et il tient en six lignes :
· Périmètre exact : les six indicateurs stabilisés — exécution par chapitre, exécution par service, engagements, restes à réaliser, effectif budgétaire, marchés en cours —, chacun avec sa définition écrite et sa date d'extraction, et rien d'autre.
· Les projections et les commentaires d'analyse restent hors du mandat. Une projection engage une hypothèse ; elle vous est remise rédigée, et c'est vous qui la diffusez. Sur le trimestre, ces notes partaient sous 2 heures au lieu de 4 jours.
· Aucune donnée nominative dans aucune diffusion, quelle que soit la demande — et l'agrégat qui répond à la même question est fourni d'office.
· Chaque chiffre diffusé porte sa source, sa date d'extraction et la mention qu'il a été préparé par un assistant numérique de la direction des finances.
· Vous recevez chaque matin le relevé de ce qui est parti la veille, en une page. Un chiffre faux se rattrape en une heure, pas au comité suivant.
· Durée : revue au bout de trois mois, avec le relevé de ce que ça a changé. Sans décision explicite à la revue, le mandat s'arrête — c'est la reconduction qui demande une signature, pas l'arrêt. Retrait : un mot, effet dans la minute.
La décision appartient à la directrice des finances — et elle se prend sur un texte déjà écrit, en une signature. Le mandat est rédigé, la note aux 9 directions aussi. Vous signez, et les directions voient leur exécution dès lundi ; la revue est déjà posée dans votre agenda au 15 du troisième mois. mandat-de-diffusion_six-indicateurs-plafonne.pdf6 indicateurs, projections exclues, revue à 3 mois
✎ Cadre · mandat rédigé, définition des 6 indicateurs, note aux directions, journal du trimestre d'essai
Ce que ça rapporte, d'abord, parce que c'est ça qui décide : une direction qui obtient sa situation d'exécution en 40 secondes au lieu de 4 jours corrige en cours de mois au lieu de constater au trimestre. Sur le trimestre d'essai, 3 dépassements de crédits ont été évités parce que la direction les a vus arriver.
Ce que le mandat dit, et il tient en six lignes :
· Périmètre exact : les six indicateurs stabilisés — exécution par chapitre, exécution par service, engagements, restes à réaliser, effectif budgétaire, marchés en cours —, chacun avec sa définition écrite et sa date d'extraction, et rien d'autre.
· Les projections et les commentaires d'analyse restent hors du mandat. Une projection engage une hypothèse ; elle vous est remise rédigée, et c'est vous qui la diffusez. Sur le trimestre, ces notes partaient sous 2 heures au lieu de 4 jours.
· Aucune donnée nominative dans aucune diffusion, quelle que soit la demande — et l'agrégat qui répond à la même question est fourni d'office.
· Chaque chiffre diffusé porte sa source, sa date d'extraction et la mention qu'il a été préparé par un assistant numérique de la direction des finances.
· Vous recevez chaque matin le relevé de ce qui est parti la veille, en une page. Un chiffre faux se rattrape en une heure, pas au comité suivant.
· Durée : revue au bout de trois mois, avec le relevé de ce que ça a changé. Sans décision explicite à la revue, le mandat s'arrête — c'est la reconduction qui demande une signature, pas l'arrêt. Retrait : un mot, effet dans la minute.
La décision appartient à la directrice des finances — et elle se prend sur un texte déjà écrit, en une signature. Le mandat est rédigé, la note aux 9 directions aussi. Vous signez, et les directions voient leur exécution dès lundi ; la revue est déjà posée dans votre agenda au 15 du troisième mois. mandat-de-diffusion_six-indicateurs-plafonne.pdf6 indicateurs, projections exclues, revue à 3 mois
✎ Cadre · mandat rédigé, définition des 6 indicateurs, note aux directions, journal du trimestre d'essai
Nos dépassements de marchés, on les découvre à la clôture. Six l'an dernier, et à chaque fois c'est trop tard pour faire autre chose que constater.
Les six sont détectés cette année en moyenne cinq mois avant la fin de l'exercice — et pour chacun, la décision qui reste possible est chiffrée.
L'engagement est la part du marché déjà commandée mais pas encore payée ; les restes à réaliser sont les crédits engagés qu'il faudra reporter sur l'exercice suivant. Les deux ensemble disent ce qui est déjà dépensé même si le compte ne le montre pas encore.
Ce que je suis, marché par marché, sur les 148 en cours :
· Le rythme d'exécution rapporté à la durée restante, et non le seul montant consommé. Un marché consommé à 60 % au tiers de sa durée est un signal ; le même consommé à 60 % aux deux tiers ne l'est pas.
· Les engagements en cours et les restes à réaliser : 12,4 M€ et 4,2 M€, dont 2,1 M€ sur trois opérations d'investissement que je détaille.
· Les avenants passés et leur poids cumulé sur le montant initial — c'est le premier point qu'un contrôle examine, et il se lit désormais en une ligne par marché.
Les six marchés signalés, et ce qui reste possible pour chacun : quatre appellent une décision de gestion — réduire la commande sur le reliquat de l'exercice —, un appelle une décision modificative, et un dernier appelle la préparation anticipée du marché suivant parce que son enveloppe était sous-évaluée dès l'origine. Pour chacun, le montant, l'échéance et la marge de manœuvre restante sont écrits.
Ce que ça change, dit simplement : un dépassement vu cinq mois avant se décide ; un dépassement vu à la clôture se subit. Et pour le comptable public, un engagement suivi en continu, c'est un service fait — la constatation que la prestation a bien été réalisée, celle qui autorise le paiement — qui s'établit sans recherche.
Ce que je vous signale sans qu'on me le demande : 3 marchés arrivent à échéance dans les six mois sans que la consultation suivante ait été lancée. Pour les trois, j'ai repris l'exécution réelle du marché en cours — volumes commandés, prix pratiqués, écarts au prévisionnel — et j'ai écrit la note de préparation qui servira au service acheteur. Un marché relancé dans l'urgence se paie deux fois : en prix et en délai.
Le pas suivant que je propose : une alerte à 70 % de consommation de l'enveloppe rapportée à la durée écoulée, sur les 148 marchés. Passée sur les cinq derniers exercices, elle aurait signalé les 6 dépassements de l'an dernier entre 4 et 7 mois avant la clôture, et produit 11 alertes qui se sont résorbées seules — onze vérifications de dix minutes, pour six décisions rendues possibles. marches-et-engagements_148-suivis-6-alertes.pdf12,4 M€ d'engagements, 6 dépassements vus 5 mois avant
⛓ Sourcé · 148 marchés en cours, états d'engagement et restes à réaliser, avenants, 5 exercices d'exécution des marchés
L'engagement est la part du marché déjà commandée mais pas encore payée ; les restes à réaliser sont les crédits engagés qu'il faudra reporter sur l'exercice suivant. Les deux ensemble disent ce qui est déjà dépensé même si le compte ne le montre pas encore.
Ce que je suis, marché par marché, sur les 148 en cours :
· Le rythme d'exécution rapporté à la durée restante, et non le seul montant consommé. Un marché consommé à 60 % au tiers de sa durée est un signal ; le même consommé à 60 % aux deux tiers ne l'est pas.
· Les engagements en cours et les restes à réaliser : 12,4 M€ et 4,2 M€, dont 2,1 M€ sur trois opérations d'investissement que je détaille.
· Les avenants passés et leur poids cumulé sur le montant initial — c'est le premier point qu'un contrôle examine, et il se lit désormais en une ligne par marché.
Les six marchés signalés, et ce qui reste possible pour chacun : quatre appellent une décision de gestion — réduire la commande sur le reliquat de l'exercice —, un appelle une décision modificative, et un dernier appelle la préparation anticipée du marché suivant parce que son enveloppe était sous-évaluée dès l'origine. Pour chacun, le montant, l'échéance et la marge de manœuvre restante sont écrits.
Ce que ça change, dit simplement : un dépassement vu cinq mois avant se décide ; un dépassement vu à la clôture se subit. Et pour le comptable public, un engagement suivi en continu, c'est un service fait — la constatation que la prestation a bien été réalisée, celle qui autorise le paiement — qui s'établit sans recherche.
Ce que je vous signale sans qu'on me le demande : 3 marchés arrivent à échéance dans les six mois sans que la consultation suivante ait été lancée. Pour les trois, j'ai repris l'exécution réelle du marché en cours — volumes commandés, prix pratiqués, écarts au prévisionnel — et j'ai écrit la note de préparation qui servira au service acheteur. Un marché relancé dans l'urgence se paie deux fois : en prix et en délai.
Le pas suivant que je propose : une alerte à 70 % de consommation de l'enveloppe rapportée à la durée écoulée, sur les 148 marchés. Passée sur les cinq derniers exercices, elle aurait signalé les 6 dépassements de l'an dernier entre 4 et 7 mois avant la clôture, et produit 11 alertes qui se sont résorbées seules — onze vérifications de dix minutes, pour six décisions rendues possibles. marches-et-engagements_148-suivis-6-alertes.pdf12,4 M€ d'engagements, 6 dépassements vus 5 mois avant
⛓ Sourcé · 148 marchés en cours, états d'engagement et restes à réaliser, avenants, 5 exercices d'exécution des marchés
Et sur les achats hors marché ? On sait qu'on achète la même chose à trente fournisseurs différents, mais on n'a jamais eu le temps de le prouver.
C'est prouvé : 214 000 € d'achats de même nature répartis sur 34 fournisseurs, et je vous donne les lignes.
Comment j'y arrive : je classe les 2 800 lignes d'achat hors marché de l'exercice par nature réelle, lue sur les pièces justificatives, et non par imputation comptable. C'est ce qui change tout : deux achats identiques imputés sur deux comptes différents par deux services différents étaient invisibles.
Les trois familles qui ressortent :
· Fournitures d'entretien : 214 000 € sur 34 fournisseurs, dont 128 000 € sur 6 références achetées par 14 services différents à des prix qui varient de 1 à 2,4. Le même produit, le même mois, deux fois plus cher d'un service à l'autre.
· Prestations d'impression : 96 000 € sur 11 fournisseurs, avec 62 % du volume sur trois d'entre eux.
· Petit équipement informatique : 74 000 € sur 9 fournisseurs.
Ce que j'en fais, et c'est là que la dépense publique se tient : un besoin récurrent de ce montant appelle une mise en concurrence formalisée, et l'absence de marché est le premier point qu'un contrôle relève. Ce que je vous remets pour les trois familles : le volume annuel réel, la liste des références, la dispersion des prix et les quatre collectivités comparables dont j'ai relevé les prix dans les avis d'attribution publiés. Le service acheteur a de quoi lancer une consultation sans passer trois semaines à reconstituer le besoin.
L'économie attendue, calculée et non estimée : en alignant les 6 références les plus dispersées sur le prix le plus bas déjà pratiqué chez vous — pas sur un prix théorique —, l'écart représente 41 000 € sur l'année. C'est de la dépense publique qui va ailleurs, et le calcul se refait ligne à ligne.
Le pas suivant que je propose : que le classement par nature réelle tourne chaque trimestre sur les achats hors marché. Un besoin récurrent qui franchit un seuil vous sera signalé au trimestre où il le franchit, pas deux ans plus tard — et le service acheteur recevra la note de préparation en même temps que le signalement. achats-hors-marche_214000-euros-34-fournisseurs.pdf3 familles, dispersion de 1 à 2,4, 41 000 € d'écart mesuré
⛓ Sourcé · 2 800 lignes d'achat hors marché, pièces justificatives, avis d'attribution publiés de 4 collectivités comparables
Comment j'y arrive : je classe les 2 800 lignes d'achat hors marché de l'exercice par nature réelle, lue sur les pièces justificatives, et non par imputation comptable. C'est ce qui change tout : deux achats identiques imputés sur deux comptes différents par deux services différents étaient invisibles.
Les trois familles qui ressortent :
· Fournitures d'entretien : 214 000 € sur 34 fournisseurs, dont 128 000 € sur 6 références achetées par 14 services différents à des prix qui varient de 1 à 2,4. Le même produit, le même mois, deux fois plus cher d'un service à l'autre.
· Prestations d'impression : 96 000 € sur 11 fournisseurs, avec 62 % du volume sur trois d'entre eux.
· Petit équipement informatique : 74 000 € sur 9 fournisseurs.
Ce que j'en fais, et c'est là que la dépense publique se tient : un besoin récurrent de ce montant appelle une mise en concurrence formalisée, et l'absence de marché est le premier point qu'un contrôle relève. Ce que je vous remets pour les trois familles : le volume annuel réel, la liste des références, la dispersion des prix et les quatre collectivités comparables dont j'ai relevé les prix dans les avis d'attribution publiés. Le service acheteur a de quoi lancer une consultation sans passer trois semaines à reconstituer le besoin.
L'économie attendue, calculée et non estimée : en alignant les 6 références les plus dispersées sur le prix le plus bas déjà pratiqué chez vous — pas sur un prix théorique —, l'écart représente 41 000 € sur l'année. C'est de la dépense publique qui va ailleurs, et le calcul se refait ligne à ligne.
Le pas suivant que je propose : que le classement par nature réelle tourne chaque trimestre sur les achats hors marché. Un besoin récurrent qui franchit un seuil vous sera signalé au trimestre où il le franchit, pas deux ans plus tard — et le service acheteur recevra la note de préparation en même temps que le signalement. achats-hors-marche_214000-euros-34-fournisseurs.pdf3 familles, dispersion de 1 à 2,4, 41 000 € d'écart mesuré
⛓ Sourcé · 2 800 lignes d'achat hors marché, pièces justificatives, avis d'attribution publiés de 4 collectivités comparables
Il reste l'arrêté des comptes. Neuf semaines chaque année, et tout le service est bloqué dessus.
Cinq semaines cette année, et les 118 points de contrôle sont passés en continu plutôt qu'en janvier.
La M57 est la nomenclature comptable qu'appliquent les collectivités : elle fixe le plan de comptes et les règles d'imputation. Une imputation qui ne la respecte pas se corrige, et mieux vaut la trouver en mars qu'à la clôture.
Ce que je passe en continu, sur les 41 contrôles de cohérence que votre service faisait en fin d'exercice :
· La justification des soldes de bilan : chaque solde rapproché de sa pièce, et les 26 soldes qui ne se justifient pas signalés avec leur historique.
· Les imputations non conformes à la nomenclature — 118 relevées sur l'exercice, dont 94 corrigées dans le mois où elles ont été faites. Une imputation corrigée en mars ne coûte rien ; la même corrigée en janvier suivant demande une écriture de régularisation et une explication.
· Les charges à rattacher et les produits à recevoir, calculés à partir des engagements et des livraisons constatées, avec le détail par service.
· Les amortissements et les opérations d'ordre, rapprochés de l'inventaire.
Ce que ça donne : l'arrêté des comptes passe de 9 semaines à 5, et les échanges avec le comptable public portent sur 12 points au lieu de 74 — parce que les 62 autres ont été traités au fil de l'eau. Vos deux agents du contrôle de gestion récupèrent quatre semaines pleines au moment de l'année où le budget suivant se prépare.
Et une chose que je vous remets sans qu'on me le demande : la note de présentation du compte administratif est montée à 80 % dès la clôture — exécution par chapitre, écarts au budget primitif et à ses décisions modificatives, taux de réalisation, restes à réaliser, chaque chiffre avec sa source. C'est le document que l'assemblée délibérante examine, et il demandait trois jours de rédaction.
Le pas suivant que je propose : étendre les 41 contrôles aux budgets annexes, qui n'en font l'objet qu'à la clôture. Passés sur les deux derniers exercices, ils y auraient relevé 34 imputations non conformes, toutes corrigeables dans le mois — et l'arrêté des comptes de ces budgets, aujourd'hui le plus tardif, rentrerait dans le calendrier commun. controles-de-coherence_41-controles-en-continu.pdf9 semaines ramenées à 5, 118 imputations relevées, 94 corrigées dans le mois
⛓ Sourcé · balance générale, 41 contrôles de cohérence du service, inventaire, échanges avec le comptable public des deux derniers exercices
La M57 est la nomenclature comptable qu'appliquent les collectivités : elle fixe le plan de comptes et les règles d'imputation. Une imputation qui ne la respecte pas se corrige, et mieux vaut la trouver en mars qu'à la clôture.
Ce que je passe en continu, sur les 41 contrôles de cohérence que votre service faisait en fin d'exercice :
· La justification des soldes de bilan : chaque solde rapproché de sa pièce, et les 26 soldes qui ne se justifient pas signalés avec leur historique.
· Les imputations non conformes à la nomenclature — 118 relevées sur l'exercice, dont 94 corrigées dans le mois où elles ont été faites. Une imputation corrigée en mars ne coûte rien ; la même corrigée en janvier suivant demande une écriture de régularisation et une explication.
· Les charges à rattacher et les produits à recevoir, calculés à partir des engagements et des livraisons constatées, avec le détail par service.
· Les amortissements et les opérations d'ordre, rapprochés de l'inventaire.
Ce que ça donne : l'arrêté des comptes passe de 9 semaines à 5, et les échanges avec le comptable public portent sur 12 points au lieu de 74 — parce que les 62 autres ont été traités au fil de l'eau. Vos deux agents du contrôle de gestion récupèrent quatre semaines pleines au moment de l'année où le budget suivant se prépare.
Et une chose que je vous remets sans qu'on me le demande : la note de présentation du compte administratif est montée à 80 % dès la clôture — exécution par chapitre, écarts au budget primitif et à ses décisions modificatives, taux de réalisation, restes à réaliser, chaque chiffre avec sa source. C'est le document que l'assemblée délibérante examine, et il demandait trois jours de rédaction.
Le pas suivant que je propose : étendre les 41 contrôles aux budgets annexes, qui n'en font l'objet qu'à la clôture. Passés sur les deux derniers exercices, ils y auraient relevé 34 imputations non conformes, toutes corrigeables dans le mois — et l'arrêté des comptes de ces budgets, aujourd'hui le plus tardif, rentrerait dans le calendrier commun. controles-de-coherence_41-controles-en-continu.pdf9 semaines ramenées à 5, 118 imputations relevées, 94 corrigées dans le mois
⛓ Sourcé · balance générale, 41 contrôles de cohérence du service, inventaire, échanges avec le comptable public des deux derniers exercices
Le comité de direction va demander ce que ça nous a rendu au bout d'un an. Il me faut un chiffre que je puisse défendre.
604 heures d'agent rendues au service sur l'année — plus de dix-sept semaines de travail d'un agent à temps plein — et le calcul est le vôtre, il tient en deux lignes.
Le calcul, poste par poste, pour que vous puissiez le refaire :
· Préparation des tableaux de bord : 48 par an — le mensuel général et les trimestriels des 9 directions —, 8 heures 24 ramenées à 1 heure 41 — 60 % → 12 % du temps du tableau de bord — soit 322 heures.
· Analyse des écarts : 168 analyses par an, 2 heures 48 ramenées à 1 heure 07 — 20 % → 8 % — soit 282 heures.
· Et le troisième poste augmente, volontairement : la réponse aux questions passe de 5 % à 8 % — parce que les directions posent 1 060 questions par an au lieu de 340. C'est le seul chiffre de ce bilan qui monte, et c'est celui dont je suis le plus satisfait : des données qu'on interroge trois fois plus sont des données qui servent à décider.
Ce que sont ces heures, et c'est ce qui se défend le mieux devant un comité de direction : du temps d'agent rendu au service, à effectif identique — aucun poste supprimé, aucun poste créé. Vos deux agents du contrôle de gestion sont toujours deux : ils ont produit cette année les six analyses de coût complet que la direction générale demandait depuis trois ans.
Ce que ces heures sont devenues, d'après vos propres relevés :
· Le tableau de bord mensuel : trois semaines après la clôture → prêt le 3.
· Une question d'une direction : 4 jours → 40 secondes, et 3 dépassements de crédits évités parce qu'une direction les a vus arriver.
· Les dépassements de marchés : découverts à la clôture → signalés 5 mois avant.
· L'arrêté des comptes : 9 semaines → 5, et 12 points en échange avec le comptable public au lieu de 74.
· Les achats hors marché : 214 000 € de besoin récurrent identifiés, et 41 000 € d'écart de prix mesuré sur 6 références.
· Et la projection de fin d'exercice du chapitre 011 : 1,32 M€ ramenés à 610 000 € par trois mesures de gestion.
Le chiffre qui ne me flatte pas, publié avec le reste : 37 signalements non confirmés sur 214 au premier trimestre — 17,3 %, ramenés à 9 sur 198 — 4,5 % une fois le calendrier de facturation des 640 fournisseurs reconstitué.
Et les mesures de cadre : 0 chiffre diffusé sans validation de la directrice des finances, 0 écriture passée par l'agent, 0 donnée nominative dans un tableau de bord, 0 donnée financière sortie de la ville, sur 412 signalements et 48 tableaux de bord tracés.
Ce que je propose pour le comité : la page de calcul est écrite et elle tient en un recto — deux lignes de calcul, six délais, quatre mesures de cadre. Donnez-la avec l'ordre du jour : un chiffre lu la veille se discute mieux qu'un chiffre découvert en séance. bilan-de-l-annee_604-heures-rendues-au-service.pdf60→12, 20→8, 5→8 et pourquoi ce dernier est un gain
⛓ Sourcé · journal des productions et des questions, système d'information financier, états de marchés, échanges avec le comptable public
Le calcul, poste par poste, pour que vous puissiez le refaire :
· Préparation des tableaux de bord : 48 par an — le mensuel général et les trimestriels des 9 directions —, 8 heures 24 ramenées à 1 heure 41 — 60 % → 12 % du temps du tableau de bord — soit 322 heures.
· Analyse des écarts : 168 analyses par an, 2 heures 48 ramenées à 1 heure 07 — 20 % → 8 % — soit 282 heures.
· Et le troisième poste augmente, volontairement : la réponse aux questions passe de 5 % à 8 % — parce que les directions posent 1 060 questions par an au lieu de 340. C'est le seul chiffre de ce bilan qui monte, et c'est celui dont je suis le plus satisfait : des données qu'on interroge trois fois plus sont des données qui servent à décider.
Ce que sont ces heures, et c'est ce qui se défend le mieux devant un comité de direction : du temps d'agent rendu au service, à effectif identique — aucun poste supprimé, aucun poste créé. Vos deux agents du contrôle de gestion sont toujours deux : ils ont produit cette année les six analyses de coût complet que la direction générale demandait depuis trois ans.
Ce que ces heures sont devenues, d'après vos propres relevés :
· Le tableau de bord mensuel : trois semaines après la clôture → prêt le 3.
· Une question d'une direction : 4 jours → 40 secondes, et 3 dépassements de crédits évités parce qu'une direction les a vus arriver.
· Les dépassements de marchés : découverts à la clôture → signalés 5 mois avant.
· L'arrêté des comptes : 9 semaines → 5, et 12 points en échange avec le comptable public au lieu de 74.
· Les achats hors marché : 214 000 € de besoin récurrent identifiés, et 41 000 € d'écart de prix mesuré sur 6 références.
· Et la projection de fin d'exercice du chapitre 011 : 1,32 M€ ramenés à 610 000 € par trois mesures de gestion.
Le chiffre qui ne me flatte pas, publié avec le reste : 37 signalements non confirmés sur 214 au premier trimestre — 17,3 %, ramenés à 9 sur 198 — 4,5 % une fois le calendrier de facturation des 640 fournisseurs reconstitué.
Et les mesures de cadre : 0 chiffre diffusé sans validation de la directrice des finances, 0 écriture passée par l'agent, 0 donnée nominative dans un tableau de bord, 0 donnée financière sortie de la ville, sur 412 signalements et 48 tableaux de bord tracés.
Ce que je propose pour le comité : la page de calcul est écrite et elle tient en un recto — deux lignes de calcul, six délais, quatre mesures de cadre. Donnez-la avec l'ordre du jour : un chiffre lu la veille se discute mieux qu'un chiffre découvert en séance. bilan-de-l-annee_604-heures-rendues-au-service.pdf60→12, 20→8, 5→8 et pourquoi ce dernier est un gain
⛓ Sourcé · journal des productions et des questions, système d'information financier, états de marchés, échanges avec le comptable public
Un directeur va demander des indicateurs par gestionnaire : délai de mandatement, nombre de mandats traités. Vous savez les produire ?
Je sais les produire, et je vous les remets avec ce qu'il faut pour qu'ils soient réguliers — plus un avertissement mécanique que je vous donne avant, pas après.
Ce que je peux établir, dès demain : délai moyen de mandatement, volume traité, taux de rejet par le comptable public, et la variation sur douze mois — par service, par gestionnaire, ou les deux.
Ce que j'apporte avec, parce que c'est ce qui rend l'indicateur solide : information préalable des agents concernés, finalité écrite, durée de conservation, information des représentants du personnel avant la mise en œuvre. Ces conditions ne sont pas un frein : ce sont elles qui rendent l'indicateur opposable le jour où il servira à un entretien professionnel. Le dossier est monté, il tient en deux pages, et la décision appartient au directeur général des services — je la lui rends complète.
Et l'avertissement, chiffré sur vos propres données : le jour où le délai de mandatement par gestionnaire devient un indicateur suivi, il devient un objectif, et l'objectif déforme ce qu'il mesure : on mandate vite plutôt que juste. Je l'ai vérifié chez vous : sur les six mois où votre service avait affiché un objectif de délai en 2024, le délai moyen a baissé de 19 % — et le taux de rejet par le comptable public a augmenté de 31 %. Le premier chiffre a été présenté au comité ; le second, personne ne le suivait.
Ce que je vous propose à la place, et qui répond à la même question : le délai par étape du circuit — service, contrôle, mandatement, paiement — plutôt que par personne. Il montre où le temps se perd réellement : sur vos 21 400 mandats, 62 % du délai total se joue entre la réception de la facture par le service et sa transmission aux finances, pas au mandatement. Agir là rend quatre fois plus que d'accélérer le mandatement, et ne met personne sous compteur. Si le directeur général veut malgré tout l'indicateur individuel, je l'établis : il aura les deux sur la table, et il tranchera en connaissance de cause.
Les trois gestes que je fais seul, puisque la question viendra ensuite : je rapproche les trois sources chaque nuit et je vous remets la carte des écarts au matin ; je recalcule la projection de fin d'exercice sur les 14 chapitres à chaque clôture mensuelle ; et je vous remets chaque lundi le relevé de la semaine — signalements ouverts, marchés en alerte, pièces manquantes, échéances. Chacun se retire d'un mot, et le relevé ne va qu'à vous.
Le pas suivant que je propose : que le délai par étape soit présenté au prochain comité, avec les 62 % en tête. Il est déjà écrit, et il donne au directeur général une décision à prendre plutôt qu'un classement à commenter. indicateurs-et-gestes-automatiques_ce-que-l-agent-fait-seul.pdf3 gestes réversibles, l'indicateur par étape plutôt que par personne
✎ Cadre · journal des mandats et de leurs étapes, historique des objectifs de délai de 2024, taux de rejet du comptable public
Ce que je peux établir, dès demain : délai moyen de mandatement, volume traité, taux de rejet par le comptable public, et la variation sur douze mois — par service, par gestionnaire, ou les deux.
Ce que j'apporte avec, parce que c'est ce qui rend l'indicateur solide : information préalable des agents concernés, finalité écrite, durée de conservation, information des représentants du personnel avant la mise en œuvre. Ces conditions ne sont pas un frein : ce sont elles qui rendent l'indicateur opposable le jour où il servira à un entretien professionnel. Le dossier est monté, il tient en deux pages, et la décision appartient au directeur général des services — je la lui rends complète.
Et l'avertissement, chiffré sur vos propres données : le jour où le délai de mandatement par gestionnaire devient un indicateur suivi, il devient un objectif, et l'objectif déforme ce qu'il mesure : on mandate vite plutôt que juste. Je l'ai vérifié chez vous : sur les six mois où votre service avait affiché un objectif de délai en 2024, le délai moyen a baissé de 19 % — et le taux de rejet par le comptable public a augmenté de 31 %. Le premier chiffre a été présenté au comité ; le second, personne ne le suivait.
Ce que je vous propose à la place, et qui répond à la même question : le délai par étape du circuit — service, contrôle, mandatement, paiement — plutôt que par personne. Il montre où le temps se perd réellement : sur vos 21 400 mandats, 62 % du délai total se joue entre la réception de la facture par le service et sa transmission aux finances, pas au mandatement. Agir là rend quatre fois plus que d'accélérer le mandatement, et ne met personne sous compteur. Si le directeur général veut malgré tout l'indicateur individuel, je l'établis : il aura les deux sur la table, et il tranchera en connaissance de cause.
Les trois gestes que je fais seul, puisque la question viendra ensuite : je rapproche les trois sources chaque nuit et je vous remets la carte des écarts au matin ; je recalcule la projection de fin d'exercice sur les 14 chapitres à chaque clôture mensuelle ; et je vous remets chaque lundi le relevé de la semaine — signalements ouverts, marchés en alerte, pièces manquantes, échéances. Chacun se retire d'un mot, et le relevé ne va qu'à vous.
Le pas suivant que je propose : que le délai par étape soit présenté au prochain comité, avec les 62 % en tête. Il est déjà écrit, et il donne au directeur général une décision à prendre plutôt qu'un classement à commenter. indicateurs-et-gestes-automatiques_ce-que-l-agent-fait-seul.pdf3 gestes réversibles, l'indicateur par étape plutôt que par personne
✎ Cadre · journal des mandats et de leurs étapes, historique des objectifs de délai de 2024, taux de rejet du comptable public
Dernière question, et c'est celle qui décidera la direction générale : si dans un an nous voulons arrêter, on est coincés comment ?
La ville n'est coincée nulle part, et c'est vérifiable avant de s'engager, pas après.
Ce qu'il y a à démonter le jour où vous arrêtez :
· L'index. Il est supprimé, et il ne contenait aucun de vos mandats — seulement de quoi les retrouver là où ils sont. Vos cinq ans d'exécution n'ont pas bougé d'un octet : mêmes comptes, mêmes numéros, mêmes droits.
· Le journal des productions et des questions. Remis dans un format ouvert, ou détruit — c'est la direction qui choisit, et la question se tranche à la mise en service, pas au départ.
· Les 41 contrôles de cohérence, les 6 définitions d'indicateurs, le calendrier de facturation des 640 fournisseurs, la classification des achats par nature réelle, les modèles de tableau de bord et de note de pilotage. Ils sont à la ville : ils sont faits de sa matière, ils restent dans ses fichiers, lisibles et refaisables sans nous — un tableur suffit. C'est le seul patrimoine que cette mise en service aura créé, et il ne serait pas honnête qu'il reste chez nous.
Ce qui n'existe pas, et qu'il faut vérifier chez tout le monde : aucune migration à l'entrée, donc aucune migration à la sortie. Votre système d'information financier n'est pas remplacé, votre logiciel comptable reste le vôtre, aucun format ne nous appartient, et aucune écriture n'a jamais été passée par moi — le compte technique n'en a pas le droit.
Sur la commande publique et le paiement, puisque c'est votre métier : l'abonnement est annuel, sans clause de reconduction tacite — c'est la reconduction qui demande une décision, pas l'arrêt — et le service fait se constate sur des éléments que vous mesurez vous-même : tableaux de bord produits, signalements traités, délais tenus. Votre comptable public paie sur pièces, et les pièces viennent de vos propres journaux, pas d'une attestation que nous vous remettrions.
Ce que je propose pour que ça ne reste pas une phrase : un essai de sortie à blanc au bout du premier trimestre, une demi-journée : on coupe, on vérifie que le service produit exactement comme avant, on remet en service. Le protocole est écrit, il tient en une page, et la date qui vous coûte le moins est le premier jeudi d'août — vos journaux montrent 14 mandats ce jour-là en moyenne, contre 210 un 28 décembre. La direction générale saura ce que vaut la promesse avant d'avoir engagé une deuxième année. cadre-technique_ou-vivent-les-donnees-financieres.pdfRéversibilité : 0 migration à l'entrée, 0 à la sortie
✎ Cadre · architecture de l'index, formats d'export des contrôles et du journal, protocole d'essai de sortie, conditions de l'abonnement
Ce qu'il y a à démonter le jour où vous arrêtez :
· L'index. Il est supprimé, et il ne contenait aucun de vos mandats — seulement de quoi les retrouver là où ils sont. Vos cinq ans d'exécution n'ont pas bougé d'un octet : mêmes comptes, mêmes numéros, mêmes droits.
· Le journal des productions et des questions. Remis dans un format ouvert, ou détruit — c'est la direction qui choisit, et la question se tranche à la mise en service, pas au départ.
· Les 41 contrôles de cohérence, les 6 définitions d'indicateurs, le calendrier de facturation des 640 fournisseurs, la classification des achats par nature réelle, les modèles de tableau de bord et de note de pilotage. Ils sont à la ville : ils sont faits de sa matière, ils restent dans ses fichiers, lisibles et refaisables sans nous — un tableur suffit. C'est le seul patrimoine que cette mise en service aura créé, et il ne serait pas honnête qu'il reste chez nous.
Ce qui n'existe pas, et qu'il faut vérifier chez tout le monde : aucune migration à l'entrée, donc aucune migration à la sortie. Votre système d'information financier n'est pas remplacé, votre logiciel comptable reste le vôtre, aucun format ne nous appartient, et aucune écriture n'a jamais été passée par moi — le compte technique n'en a pas le droit.
Sur la commande publique et le paiement, puisque c'est votre métier : l'abonnement est annuel, sans clause de reconduction tacite — c'est la reconduction qui demande une décision, pas l'arrêt — et le service fait se constate sur des éléments que vous mesurez vous-même : tableaux de bord produits, signalements traités, délais tenus. Votre comptable public paie sur pièces, et les pièces viennent de vos propres journaux, pas d'une attestation que nous vous remettrions.
Ce que je propose pour que ça ne reste pas une phrase : un essai de sortie à blanc au bout du premier trimestre, une demi-journée : on coupe, on vérifie que le service produit exactement comme avant, on remet en service. Le protocole est écrit, il tient en une page, et la date qui vous coûte le moins est le premier jeudi d'août — vos journaux montrent 14 mandats ce jour-là en moyenne, contre 210 un 28 décembre. La direction générale saura ce que vaut la promesse avant d'avoir engagé une deuxième année. cadre-technique_ou-vivent-les-donnees-financieres.pdfRéversibilité : 0 migration à l'entrée, 0 à la sortie
✎ Cadre · architecture de l'index, formats d'export des contrôles et du journal, protocole d'essai de sortie, conditions de l'abonnement
Inférence locale · traitements dans l'UE visés
Votre cas n'est pas ici ? C'est exactement ce dont on parle en 15 minutes. Réserver l'audit gratuit →
Cas d'usage
Les usages de l'IA pour le contrôle de gestion public
Chaque usage correspond à un agent que nous déployons. Tous fonctionnent en appui, sous la validation de l'agent public.
Inclus dans votre agent
Les 9 capacités essentielles à cette promesse sont comprises, sans surcoût.
À partir de 785 € TTC / mois
Tableaux de bord & pilotage
Situations d'exécution budgétaire, indicateurs et projections de fin d'exercice prêts à commenter pour les directions et les élus.
Détection des écarts & anomalies
Repère les écarts entre prévisionnel et réalisé, les variations atypiques et les anomalies comptables, et les explique.
Interroger les données en langage naturel
Poser une question sur l'exécution, un chapitre ou un service et obtenir chiffres et graphiques, sans compétence technique.
Rapprocher les pièces aux données de pilotage
Extraction et contrôle des mandats, factures et pièces du dossier, pour fiabiliser les données avant analyse.
Contrôle de cohérence comptable
Justification des soldes, contrôles de cohérence M57 et détection d'incohérences avant arrêté des comptes.
Suivi des marchés & de la dépense
Suivi de l'exécution financière des marchés, des engagements et des restes à réaliser, pour anticiper les dérives.
Analyse des achats publics
Croiser les dépenses d'achat, suivre les volumes par fournisseur et alimenter le contrôle de gestion des acquisitions.
Synthèses & notes de pilotage
Rédaction de notes d'analyse, de rapports d'activité et de synthèses budgétaires à partir de vos données, à valider.
Mémoire financière de la collectivité
Retrouver instantanément une délibération, une procédure budgétaire ou un historique d'exécution dans vos archives.
Contrôles et garanties
Ces 3 contrôles sont intégrés à l'agent : ils encadrent ce qu'il fait, quelle que soit la formule retenue. Ils ne se choisissent pas et ne s'ajoutent pas à votre commande.
Validation humaine, exceptions et escalade
Statut, clôture sûre et traçabilité
Expliquer hypothèses, incertitudes et limites des analyses
Ce à quoi l'agent doit être relié
Ce raccordement conditionne le fonctionnement de l'agent. Il porte sur votre système d'information et est cadré pendant l'audit.
Rapprocher des sources contrôlées avec qualité et lignée des données
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Agent de reporting automatisé
Tableaux de bord, synthèses planifiées.
Agent de reporting automatisé dès 499 € TTC / mois Découvrir l'agent →Agent comptable (synthèses, anomalies)
Connexion compta, alertes.
Agent comptable (synthèses, anomalies) dès 781 € TTC / mois Découvrir l'agent →Agent de gestion de patrimoine (reporting)
Données financières.
Agent de gestion de patrimoine (reporting) dès 653 € TTC / mois Découvrir l'agent →Veille & reporting de campagnes
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Composer votre agent
En 15 minutes, nous identifions l'agent qui rendra le plus de temps à vos agents — sans surdimensionner le projet.
Le gain
Combien de temps un service de contrôle de gestion peut-il récupérer ?
En automatisant la consolidation des données et la détection des écarts, un service peut viser une réduction de moitié du temps de préparation sur les tableaux de bord récurrents — réinvesti dans l'analyse et le conseil aux décideurs.
Préparation d'un tableau de bord de pilotage
Analyse des écarts sur un chapitre budgétaire
Réponse à une question sur les données
Comparaison qualitative, non contractuelle : les proportions affichées illustrent le déplacement du travail vers la relecture, elles ne représentent aucune mesure. Chaque production de l'agent est relue et validée par une personne compétente.
Comment ça se passe
Les étapes de votre projet d'agent IA
1
Audit & cadrage
15 min pour cibler le cas d'usage le plus rentable.
2
Devis ou souscription directe
Une offre du catalogue se souscrit en ligne ; un besoin particulier reçoit un devis chiffré.
3
Conception
Nous concevons l'agent et ses garde-fous.
4
Intégration & tests
Nous raccordons vos outils à l'agent, lui-même hébergé en France.
5
Déploiement
Mise en service et formation de votre équipe.
6
Exploitation
Supervision continue et amélioration.
Tarifs
Trois formules, un seul agent
Un agent de contrôle de gestion (écarts, tableaux de bord, interrogation des données), installé et exploité pour vous. Au choix selon votre mode de fonctionnement — abonnement annuel, le temps que les gains s'installent durablement.
Agilité
Installation + abonnement maîtrisé
11 290 € TTC de mise en service
puis 785 € TTC/mois — vous investissez à l'installation et payez un abonnement réduit. Idéal pour maîtriser le coût dans la durée.
- Installation, paramétrage et formation de vos équipes
- Exploitation, supervision humaine, mises à jour et support
- Hébergement souverain en France, ressource dédiée et isolée
Le plus simple
Sérénité
Tout inclus, sans frais d'installation
1 410 € TTC /mois
tout compris, démarrage immédiat. Aucun investissement de départ : un abonnement unique. Idéal pour démarrer vite, en toute simplicité.
- Mise en service incluse (installation, paramétrage, formation)
- Exploitation, supervision humaine, mises à jour et support
- Hébergement souverain en France, géré de bout en bout
100 % Souverain
Sur site, vous êtes propriétaire
15 861 € TTC de mise en service
puis 1 025 € TTC/mois · + matériel dès 2 989 € (achat unique, en sus) — ordinateur souverain installé chez vous, maintenu à distance. Modèles en local, vos données restituées à la fin du contrat. Engagement 36 mois.
- Matériel installé dans vos locaux (vous en êtes propriétaire)
- Modèles IA français / européens exécutés en local
- Maintenance à distance sécurisée (Suivi Pro inclus)
Non inclus dans les formules : la consommation d'IA (jetons « tokens » des modèles), refacturée au coût réel, sans marge, et suivie en temps réel dans votre espace client. Abonnement de maintenance et de supervision sur une durée initiale de 12 mois pour la formule Agilité, de 24 mois pour la formule Sérénité et de 36 mois pour la formule 100 % Souverain, renouvelable ; niveaux de Suivi (SLA 72 h / 24 h / 4 h) en option. Les développements sur-mesure, intégrations supplémentaires ou volumétries exceptionnelles font l'objet d'un devis. Support du lundi au vendredi, de 9h à 18h. Tarifs TTC, TVA à 20 % incluse : en tant qu'organisme public non assujetti, vous ne récupérez pas la TVA.
Modèle d'IA :
aucun des modèles d'IA proposés n'entraîne aujourd'hui de supplément fixe. Lorsque le modèle retenu entraîne un coût, ce coût est indiqué au moment du choix, avant la commande, et refacturé au coût constaté, sans marge ; la consommation est facturée au prix de l'éditeur. Les prix des éditeurs sont publiés en dollars américains : le montant refacturé est le montant en euros effectivement supporté par Blue Lemon Agent sur la facture de l'éditeur, au taux de cette facture, sans commission ni majoration.
Composants inclus et composants complémentaires Composants inclus dans l'offre de base : le socle logiciel Blue Lemon Agent, les modèles d'IA de la liste du tunnel de commande, les canaux standards (Microsoft Teams, Slack, WhatsApp Business, courriel, chat du site, agendas, Microsoft 365 / Google Workspace, stockage de fichiers, téléphonie sur IP du marché, pages et comptes professionnels des réseaux sociaux, fiche d'établissement Google), l'hébergement en France de la formule choisie, les sauvegardes, la supervision, les mises à jour et le support. Si l'adaptation de l'agent IA à vos contraintes, à vos besoins ou à vos demandes exige la mise en place d'autres composants payants — licence logicielle d'un éditeur tiers, accès API payant à l'un de vos logiciels, hébergement de données de santé, qui impose en France un hébergeur certifié HDS (art. L. 1111-8 du Code de la santé publique), hébergement qualifié SecNumCloud, service de synthèse vocale, matériel particulier —, ils vous sont proposés en option ou sur devis et refacturés au coût constaté ; rien n'est engagé sans votre accord écrit. Lorsque le modèle d'intelligence artificielle que vous retenez entraîne un coût supplémentaire, ce coût vous est indiqué avant votre commande et vous est refacturé au coût constaté, sans marge.
Ce que vous pouvez attendre
Mise en service
2 à 3 semaines
Agent conçu, canaux raccordés, équipe formée.
Régime nominal
4 à 7 semaines
Après quelques semaines d'usage réel, le temps que le comportement de l'agent soit ajusté à ce que vous attendez.
Estimation indicative, ajustée selon les options que vous retenez. Elle n'est pas un engagement de délai.
Notre engagement
Quatre garanties qui comptent pour une administration
Les données financières ne sortent jamais de l'administrationInférence locale ou ressource isolée hébergée en France ; aucune donnée budgétaire confiée à un tiers étranger.
Données en France, sous droit françaisPour les données financières : hébergement sous droit français, minimisation native, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
L'agent public garde la décisionL'agent IA produit chiffres, analyses et tableaux de bord vérifiables ; aucune diffusion n'est automatisée.
Supervision humaine & traçabilitéTableaux de bord & pilotage : monitoring, mises à jour et journalisation, conformes aux exigences de l'AI Act.
Questions fréquentes
Vos questions, nos réponses
Où sont traitées les données financières ?
En France, sur une ressource isolée, avec pour objectif de déploiement des traitements et des accès opérés dans l'Union européenne — ou en inférence locale sur une machine de la collectivité. Les données budgétaires et comptables restent sous droit français, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
Faut-il un data analyst pour l'utiliser ?
Non : les questions se posent en langage naturel ; l'agent restitue chiffres et graphiques. Un agent du service de contrôle de gestion interroge directement les données d'exécution, sans compétence technique particulière.
L'agent se connecte-t-il à nos applicatifs financiers ?
Oui, aux principaux systèmes comptables et budgétaires. L'agent vient compléter vos outils existants (SI financier, logiciel comptable, GED) sans imposer de migration. Nous adaptons l'intégration à votre environnement.
L'agent décide-t-il à la place du contrôleur de gestion ?
Non. L'agent IA assiste : il consolide, détecte les écarts, prépare les tableaux de bord et propose des analyses vérifiables. L'agent public valide chaque chiffre avant diffusion. Aucune analyse n'est diffusée automatiquement — c'est une exigence de l'AI Act et de notre architecture.
Peut-il vraiment expliquer les écarts budgétaires, pas seulement les signaler ?
Oui. L'agent ne se limite pas à repérer un écart entre prévisionnel et réalisé : il identifie les lignes et postes qui le portent, le replace dans l'historique d'exécution et prépare une explication chiffrée, que l'agent public relit et complète.
Combien de temps pour déployer l'agent ?
Quelques semaines en général, après un audit gratuit qui identifie le cas d'usage le plus utile, puis une phase de conception, d'intégration à vos données budgétaires et de tests avant la mise en service et la formation des agents.
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