● Offre B2B — Direction générale
Cockpit dirigeants : des scénarios chiffrés, chaque hypothèse visible
Un comité de direction arbitre sur des scénarios : un investissement, une ouverture, un arrêt, un changement de modèle. Ce cockpit consolide vos données de gestion et chiffre plusieurs scénarios, chacun avec ses hypothèses, ses données sources et sa sensibilité aux variables clés. Hébergé en France : l'ensemble de vos données de gestion reste chez vous. Le comité arbitre et décide.
Hébergé en France
Données de direction protégées
RGPD & AI Act : déploiement encadré
Supervision humaine
Mis à jour le
Déployé en quelques semaines
Cockpit dirigeants · hébergé en France
Chiffre l'ouverture d'un site supplémentaire sur cette zone.
Scénario chiffré à partir de vos données consolidées : charges, volumes servis, effets sur les flux existants.
Les hypothèses sont listées une par une, avec la donnée source de chacune.
La sensibilité aux deux variables les plus déterminantes est présentée.
🔗 Sourcé · données consolidées, hypothèses listées
Les hypothèses sont listées une par une, avec la donnée source de chacune.
La sensibilité aux deux variables les plus déterminantes est présentée.
🔗 Sourcé · données consolidées, hypothèses listées
Quelle décision recommandes-tu ?
Je présente les scénarios et ce qui les sépare : hypothèses divergentes, variables sensibles, effets sur les activités existantes.
Une décision de direction intègre des éléments qui ne sont pas dans les données — stratégie, marché, tolérance au risque. Elle appartient au comité.
✎ Appui · scénarios présentés, arbitrage du comité
Une décision de direction intègre des éléments qui ne sont pas dans les données — stratégie, marché, tolérance au risque. Elle appartient au comité.
✎ Appui · scénarios présentés, arbitrage du comité
Inférence locale · traitements dans l'UE visés
Cockpit hébergé en France
Souverain par constructionInférence locale ou hébergement France
RGPD & AI Act : déploiement encadréTraçabilité & supervision humaine
Clé en mainConçu, installé et exploité pour vous
Le comité de direction décideL'agent prépare, jamais ne tranche
✦ En bref
Un cockpit Blue Lemon Agent consolide vos données de gestion et chiffre plusieurs scénarios, chacun accompagné de ses hypothèses listées une par une, de leur donnée source et de sa sensibilité aux variables clés. Il ne recommande pas : la décision de direction intègre des éléments absents des données. Hébergé en France, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
100 %
hébergé en France dans l'architecture cible
0
transfert hors UE dans l'architecture cible
6
usages de direction prêts à déployer
0
décision prise sans validation humaine
Repères décrivant notre offre, et non des résultats mesurés chez un client. L'ampleur du gain sur le nombre de sources consolidées et de scénarios modélisés se confirme par un pilote.
Le contexte
Qu'apporte un cockpit IA à votre comité de direction ?
Un scénario dont chaque hypothèse est visible se discute en comité ; un chiffre isolé se conteste.
! L'enjeu
Un arbitrage de direction repose sur des scénarios comparables et sur la confiance dans leurs hypothèses. Reconstituer ces scénarios à chaque comité prend du temps et laisse place au doute sur les chiffres. Le cockpit les chiffre depuis les données consolidées et affiche chaque hypothèse avec sa source.
✓ Notre réponse
Le comité de direction compare des scénarios traçables et voit ce qui les sépare : hypothèses divergentes, variables sensibles, effets sur l'existant. La décision intègre stratégie, marché et tolérance au risque — des éléments qui ne figurent pas dans les données et qui appartiennent au comité. Inférence locale ou ressource isolée hébergée en France : l'ensemble de vos données de gestion ne sort pas de l'entreprise.
Le point décisif
L'ensemble des données de gestion de l'entreprise : souveraineté & conformité
Un cockpit de direction rassemble la vision la plus complète de l'entreprise. Voici comment cette concentration est protégée.
Inférence locale
L'agent peut tourner sur une machine de votre organisation : aucune donnée de gestion ni scénario ne sort du réseau.
Hébergement en France
Sinon, une ressource dédiée et isolée hébergée en France, sous droit français — vos données consolidées et vos scénarios : traitements et accès opérés dans l'Union européenne visés par l'architecture.
Exposition extraterritoriale réduite
Pour l'ensemble des données de gestion de l'entreprise, l'architecture vise à réduire l'exposition au Cloud Act et au FISA 702 ; la seule localisation en France ou dans l'Union européenne ne garantit pas l'immunité.
Ressource isolée
Aucune mutualisation : un environnement strictement dédié à votre entreprise et à ses modèles de décision.
Chaque hypothèse tracée à sa source
Les hypothèses sont listées une par une avec leur donnée source ; chiffrement, accès par rôle (RBAC) et journalisation des scénarios produits.
AI Act : déploiement encadré
Agent strictement en appui ; aucune recommandation présentée comme une conclusion ni décision prise ; traçabilité et supervision humaine de bout en bout.
Ce qui dépend de l'architecture retenue Ces points ne sont pas des garanties générales : ils sont arrêtés déploiement par déploiement, au devis.
- La localisation applicable est celle de l'architecture décrite au devis et vérifiée avant mise en service.
- L'exécution locale n'est annoncée que pour la configuration explicitement décrite et recettée au devis.
- L'isolation applicable dépend du mode de déploiement décrit au devis ; aucune isolation dédiée n'est présumée.
- Les rôles et permissions sont configurés et recettés pour les identités et systèmes effectivement raccordés.
- Les événements journalisés, leur contenu, leur durée de conservation et leurs accès sont définis pour le déploiement retenu.
Pour les scénarios liés à une opération de haut de bilan ou à une réorganisation confidentielle, options SecNumCloud et hébergement renforcé selon votre niveau d'exigence. Une seule architecture est conçue pour répondre à la fois au RGPD et à l'exposition extraterritoriale. Conçu pour être déployé dans le respect du RGPD et de l'AI Act, après qualification du traitement, des rôles et des risques propres à votre contexte.
Démonstration
Voyez l'agent au travail
5 situations réelles, prises parmi celles qui reviennent le plus. Choisissez-en une : l'échange se déroule comme il se déroulerait chez vous.
Démonstration écrite à l'avance. Ces échanges illustrent le comportement de l'agent — ses sources, ses refus, ce qu'il laisse à vos équipes. Rien n'est envoyé depuis cette page, aucun modèle n'y est interrogé, et les dossiers cités sont fictifs. C'est précisément ce que nous promettons à vos données.
Les comportements montrés ici — surveillance, règles d'automatisation, routage et relances — sont paramétrés avec vous lors du déploiement, à partir de vos outils, de vos règles et de vos seuils.
Les points d'architecture cités dans ces échanges — localisation, exécution locale, isolation, chiffrement, accès par rôle, journalisation — ne sont pas une garantie attachée à la démonstration : ils sont ceux de l'architecture décrite à votre devis, et vérifiés avant mise en service.
L'entreprise de cette démonstration
Entreprise fictiveVaubert & Cie — fabricant et mainteneur d'équipements de froid commercial
- Secteur
- Fabrication d'équipements de froid commercial, vente et contrats de maintenance
- Effectif
- 340 salariés, dont 6 au comité de direction, 2 contrôleurs de gestion et 1 responsable de la consolidation
- Marché servi
- 1 200 clients — grande distribution alimentaire, restauration collective, industries agroalimentaires — France et Benelux
- Ordre de grandeur
- 78 M€ de chiffre d'affaires, 4 sites de production, 780 contrats de maintenance, 11 comités de direction par an et 14 arbitrages d'investissement
- Outils en place
- ERP, comptabilité analytique, CRM, gestion de maintenance, SIRH et 40 classeurs de tableur — le cockpit s'y branche, rien n'est remplacé
- Qui décide
- Le comité de direction arbitre les scénarios ; le directeur financier arrête les hypothèses ; le conseil de surveillance valide au-delà de 2 M€
- Les points d'amélioration
- La consolidation d'un comité prend 9 jours ouvrés à deux contrôleurs de gestion ; un scénario chiffré demande 4 à 6 jours et n'existe qu'en un seul jeu d'hypothèses ; 3 des 14 arbitrages de l'an dernier ont été repoussés faute de chiffres à temps
Vaubert & Cie ne manque pas de données : elle manque de temps entre le moment où les chiffres sont prêts et celui où le comité doit trancher. Le cockpit tourne en inférence locale sur une machine du siège et se branche sur l'ERP, la comptabilité analytique, le CRM, la gestion de maintenance et le SIRH : il consolide et chiffre, le comité arbitre. Les échanges qui suivent couvrent un trimestre, du premier raccordement des sources au comité de bilan.
Cette entreprise, ses chiffres et les échanges qui suivent ont été inventés pour la démonstration. Ils illustrent une situation courante ; ils ne décrivent aucun client réel.
Cockpit dirigeants · hébergé en France
Vos six sources sont consolidées depuis cette nuit, et le dossier du comité du 14 est prêt. Ce que vos deux contrôleurs de gestion faisaient en 9 jours ouvrés est fait en 4 heures — mais ce n'est pas le chiffre le plus intéressant de ce message.
L'écart que j'ai trouvé en rapprochant les sources, et il ne se voyait dans aucune d'elles : votre marge par site est calculée selon deux règles différentes. Deux de vos sites imputent la maintenance sous garantie au contrat, les deux autres l'imputent à la production. Sur l'exercice, l'écart vaut 1,4 point de marge — 1,1 M€ — et il tombe systématiquement sur les deux mêmes sites. Ce n'est pas une erreur, c'est une convention qui n'avait jamais été écrite.
Ce que j'en ai fait : les deux règles sont exposées côte à côte, avec le résultat de chacune, et je n'ai pas choisi. Une convention de gestion, c'est la règle qui dit où l'on range une charge : elle ne change pas le résultat de l'entreprise, elle change la comparaison entre deux sites. Arrêter la bonne appartient à votre directeur financier — c'est lui qui sait ce que le comité veut comparer.
Ce que ça change dès le comité du 14 : les quatre sites deviennent comparables, et le classement des deux derniers s'inverse. Le site de Reims, que le comité tient pour le moins performant depuis trois ans, passe devant celui de Lille dès qu'on applique la même règle aux deux.
Le temps que ça déplace : la consolidation des données pour un comité prenait 65 % du temps de préparation ; elle en prend 7 %. Les 7 % restants sont la relecture de vos contrôleurs, et c'est elle qui engage leur signature.
Ce que je propose : que le directeur financier arrête la convention avant le 14, en une ligne. Je recalcule les trois derniers exercices dans les deux règles ce soir : le comité verra l'historique cohérent, pas une rupture de série au milieu d'un graphique. consolidation_6-sources-3-definitions.pdfCe qui est rapproché, et les écarts trouvés
⛓ Sourcé · ERP, comptabilité analytique, CRM, gestion de maintenance, SIRH, 40 classeurs de tableur
L'écart que j'ai trouvé en rapprochant les sources, et il ne se voyait dans aucune d'elles : votre marge par site est calculée selon deux règles différentes. Deux de vos sites imputent la maintenance sous garantie au contrat, les deux autres l'imputent à la production. Sur l'exercice, l'écart vaut 1,4 point de marge — 1,1 M€ — et il tombe systématiquement sur les deux mêmes sites. Ce n'est pas une erreur, c'est une convention qui n'avait jamais été écrite.
Ce que j'en ai fait : les deux règles sont exposées côte à côte, avec le résultat de chacune, et je n'ai pas choisi. Une convention de gestion, c'est la règle qui dit où l'on range une charge : elle ne change pas le résultat de l'entreprise, elle change la comparaison entre deux sites. Arrêter la bonne appartient à votre directeur financier — c'est lui qui sait ce que le comité veut comparer.
Ce que ça change dès le comité du 14 : les quatre sites deviennent comparables, et le classement des deux derniers s'inverse. Le site de Reims, que le comité tient pour le moins performant depuis trois ans, passe devant celui de Lille dès qu'on applique la même règle aux deux.
Le temps que ça déplace : la consolidation des données pour un comité prenait 65 % du temps de préparation ; elle en prend 7 %. Les 7 % restants sont la relecture de vos contrôleurs, et c'est elle qui engage leur signature.
Ce que je propose : que le directeur financier arrête la convention avant le 14, en une ligne. Je recalcule les trois derniers exercices dans les deux règles ce soir : le comité verra l'historique cohérent, pas une rupture de série au milieu d'un graphique. consolidation_6-sources-3-definitions.pdfCe qui est rapproché, et les écarts trouvés
⛓ Sourcé · ERP, comptabilité analytique, CRM, gestion de maintenance, SIRH, 40 classeurs de tableur
Quarante classeurs de tableur, c'est notre plaie. Tu les remplaces ?
Non, et c'est délibéré : je les lis, je les rapproche, et je vous montre lesquels ne servent plus. Remplacer d'abord, c'est perdre ce que personne n'a écrit ailleurs.
Ce que j'ai trouvé dans les 40 :
· 11 sont des sources réelles — ils portent des règles de gestion qui n'existent nulle part dans l'ERP : coefficients de saisonnalité, forfaits de déplacement par zone, taux de renouvellement par famille de contrat. Ceux-là, je les lis à chaque consolidation.
· 17 sont des copies d'un extrait de l'ERP, avec un retraitement. Le retraitement, je le refais ; le classeur ne sert plus.
· 12 ne sont plus alimentés depuis plus d'un an. Deux d'entre eux servent encore à un comité mensuel — et personne ne le sait.
Le chiffre qui vous concerne : vos contrôleurs passaient 4,5 jours par mois à maintenir ces classeurs, dont 2,8 sur les 29 qui n'apportent rien. C'est un mi-temps de contrôle de gestion, occupé à recopier.
Ce qui se signe, et pourquoi : la suppression d'un classeur. Je les lis en lecture seule, je n'en modifie aucun — un classeur qui disparaît emporte une règle que son auteur n'a jamais écrite ailleurs, et l'auteur, souvent, est parti. Le travail, lui, est fait : les 29 sans valeur sont identifiés un par un, et les 11 règles de gestion des classeurs utiles sont déjà extraites, nommées et prêtes à devenir des paramètres du cockpit.
Ce que je propose : que les 11 sources réelles soient reprises comme paramètres du cockpit, visibles et modifiables par vos contrôleurs sans passer par moi. Les 29 autres restent où ils sont : vous les arrêterez quand vous aurez vu trois mois de chiffres sans eux. 40-classeurs_ce-qui-est-une-source.pdf11 sources réelles, 17 copies, 12 abandonnés
⛓ Sourcé · 40 classeurs de tableur du contrôle de gestion, journaux d'ouverture, ERP
Ce que j'ai trouvé dans les 40 :
· 11 sont des sources réelles — ils portent des règles de gestion qui n'existent nulle part dans l'ERP : coefficients de saisonnalité, forfaits de déplacement par zone, taux de renouvellement par famille de contrat. Ceux-là, je les lis à chaque consolidation.
· 17 sont des copies d'un extrait de l'ERP, avec un retraitement. Le retraitement, je le refais ; le classeur ne sert plus.
· 12 ne sont plus alimentés depuis plus d'un an. Deux d'entre eux servent encore à un comité mensuel — et personne ne le sait.
Le chiffre qui vous concerne : vos contrôleurs passaient 4,5 jours par mois à maintenir ces classeurs, dont 2,8 sur les 29 qui n'apportent rien. C'est un mi-temps de contrôle de gestion, occupé à recopier.
Ce qui se signe, et pourquoi : la suppression d'un classeur. Je les lis en lecture seule, je n'en modifie aucun — un classeur qui disparaît emporte une règle que son auteur n'a jamais écrite ailleurs, et l'auteur, souvent, est parti. Le travail, lui, est fait : les 29 sans valeur sont identifiés un par un, et les 11 règles de gestion des classeurs utiles sont déjà extraites, nommées et prêtes à devenir des paramètres du cockpit.
Ce que je propose : que les 11 sources réelles soient reprises comme paramètres du cockpit, visibles et modifiables par vos contrôleurs sans passer par moi. Les 29 autres restent où ils sont : vous les arrêterez quand vous aurez vu trois mois de chiffres sans eux. 40-classeurs_ce-qui-est-une-source.pdf11 sources réelles, 17 copies, 12 abandonnés
⛓ Sourcé · 40 classeurs de tableur du contrôle de gestion, journaux d'ouverture, ERP
Notre marge globale est à 12,4 % et on ne sait jamais d'où elle vient vraiment. Tu peux répondre à ça en langage clair ?
Oui, et la réponse est inconfortable : vos 12,4 % sont une moyenne entre deux métiers qui ne se ressemblent pas. La vente d'équipements paie la maintenance, et personne ne l'avait chiffré.
Ce que le rapprochement montre, contrat par contrat :
· Vente d'équipements neufs : 17,1 % de marge, stable sur trois exercices.
· Contrats de maintenance : 4,8 % en moyenne, mais la moyenne cache tout.
· Sur vos 780 contrats de maintenance, 214 coûtent plus qu'ils ne rapportent : −1,1 M€ par an, absorbés sans bruit par la marge des équipements.
Pourquoi ces 214 et pas les autres — la cause est mécanique, pas commerciale : ils portent tous un forfait de déplacement fixé en 2019 et concernent des sites situés à plus de 90 km d'une de vos agences. Le nombre d'interventions n'y est pas plus élevé qu'ailleurs ; c'est le trajet qui n'est plus couvert.
Ce que ça vaut si vous ne faites rien d'autre que renégocier le forfait : +1,1 M€ de marge, soit 1,4 point sur le résultat du groupe, sans un client perdu si l'ajustement suit l'indice que vos contrats prévoient déjà. 15 de ces contrats sont renouvelables ce trimestre : c'est là qu'il faut commencer, parce que c'est là que la renégociation est prévue au contrat.
Ce que je recommande, et ce que je déconseille, chiffré : je déconseille de résilier les 214 — un contrat de maintenance déficitaire garde souvent le client qui achète les équipements, et sur ces 214, 96 ont acheté un équipement neuf dans les deux ans, pour 3,4 M€ de commandes. Je recommande la renégociation du forfait sur les 15 renouvelables ce trimestre, qui vaut à elle seule 210 k€ sans risque contractuel. Le vrai calcul est celui-là, et il est dans la pièce jointe, contrat par contrat.
Et voici où je m'arrête, pour que vous sachiez ce que vous achetez : je lis vos flux financiers pour comprendre une marge, je ne traque pas les anomalies de flux elles-mêmes — règlements en double, encaissements atypiques, ruptures dans une piste d'audit. C'est le métier d'un agent d'analyse financière dédié, qui se branche sur le même socle consolidé. Moi, je m'arrête à ce qui alimente un arbitrage de comité.
Ce que je propose ensuite : je chiffre trois options de renégociation — indexation seule, indexation plus zone, ou refonte du forfait — avec pour chacune le nombre de contrats à risque de départ. Vous choisissez, je prépare les 15 dossiers de renouvellement du trimestre. marge-reelle_780-contrats-de-maintenance.pdf214 contrats déficitaires, et pourquoi
⛓ Sourcé · 780 contrats de maintenance, interventions de la gestion de maintenance, comptabilité analytique, historique de vente
Ce que le rapprochement montre, contrat par contrat :
· Vente d'équipements neufs : 17,1 % de marge, stable sur trois exercices.
· Contrats de maintenance : 4,8 % en moyenne, mais la moyenne cache tout.
· Sur vos 780 contrats de maintenance, 214 coûtent plus qu'ils ne rapportent : −1,1 M€ par an, absorbés sans bruit par la marge des équipements.
Pourquoi ces 214 et pas les autres — la cause est mécanique, pas commerciale : ils portent tous un forfait de déplacement fixé en 2019 et concernent des sites situés à plus de 90 km d'une de vos agences. Le nombre d'interventions n'y est pas plus élevé qu'ailleurs ; c'est le trajet qui n'est plus couvert.
Ce que ça vaut si vous ne faites rien d'autre que renégocier le forfait : +1,1 M€ de marge, soit 1,4 point sur le résultat du groupe, sans un client perdu si l'ajustement suit l'indice que vos contrats prévoient déjà. 15 de ces contrats sont renouvelables ce trimestre : c'est là qu'il faut commencer, parce que c'est là que la renégociation est prévue au contrat.
Ce que je recommande, et ce que je déconseille, chiffré : je déconseille de résilier les 214 — un contrat de maintenance déficitaire garde souvent le client qui achète les équipements, et sur ces 214, 96 ont acheté un équipement neuf dans les deux ans, pour 3,4 M€ de commandes. Je recommande la renégociation du forfait sur les 15 renouvelables ce trimestre, qui vaut à elle seule 210 k€ sans risque contractuel. Le vrai calcul est celui-là, et il est dans la pièce jointe, contrat par contrat.
Et voici où je m'arrête, pour que vous sachiez ce que vous achetez : je lis vos flux financiers pour comprendre une marge, je ne traque pas les anomalies de flux elles-mêmes — règlements en double, encaissements atypiques, ruptures dans une piste d'audit. C'est le métier d'un agent d'analyse financière dédié, qui se branche sur le même socle consolidé. Moi, je m'arrête à ce qui alimente un arbitrage de comité.
Ce que je propose ensuite : je chiffre trois options de renégociation — indexation seule, indexation plus zone, ou refonte du forfait — avec pour chacune le nombre de contrats à risque de départ. Vous choisissez, je prépare les 15 dossiers de renouvellement du trimestre. marge-reelle_780-contrats-de-maintenance.pdf214 contrats déficitaires, et pourquoi
⛓ Sourcé · 780 contrats de maintenance, interventions de la gestion de maintenance, comptabilité analytique, historique de vente
Le comité doit trancher sur l'ouverture d'un site au Benelux. Chiffre-le.
Trois scénarios chiffrés, comparables entre eux, et chacun avec son effet sur les quatre sites que vous avez déjà. C'est cet effet-là qui manque d'habitude, et c'est lui qui fait changer d'avis un comité.
· Scénario A — site complet à Anvers : 3,4 M€ d'investissement, mise en service à 14 mois, seuil de rentabilité atteint au 31ᵉ mois. Effet sur l'existant : −6 % de charge sur le site de Reims, qui livre aujourd'hui le nord du Benelux — et Reims perd alors 0,9 point de marge, absorption des frais fixes oblige.
· Scénario B — extension du site de Lille : 1,2 M€, mise en service à 5 mois, seuil au 14ᵉ mois. Mais la capacité plafonne à +38 %, ce qui couvre votre prévision de volume jusqu'en 2029 et pas au-delà.
· Scénario C — antenne commerciale et maintenance sous-traitée : 0,4 M€, opérationnel en 3 mois, seuil au 7ᵉ mois, mais 5 points de marge en moins sur les contrats servis, et la relation de maintenance passe par un tiers.
Ce que je souligne avant le résultat, parce que c'est ce qui décide : les trois scénarios ne reposent pas sur le même pari. A parie sur le volume, B parie sur le calendrier, C parie sur un partenaire. Un comité n'arbitre pas trois chiffres, il arbitre trois risques — et je les ai nommés avant de les chiffrer.
Le temps que ça déplace : le chiffrage d'un scénario prenait 55 % du temps de préparation d'un comité ; il en prend 9 %, et vous en avez trois au lieu d'un. Sur les 14 arbitrages d'investissement de l'an dernier, 3 avaient été repoussés faute de chiffres à temps.
Ce que je propose : que le comité tranche d'abord le pari, pas le chiffre. Dites-moi lequel des trois risques vous acceptez, et je resserre les deux autres scénarios autour de celui-là. ouverture-benelux_3-scenarios-chiffres.pdfInvestissement, seuil, pari de chacun
⛓ Sourcé · comptabilité analytique, coûts de site des 4 usines, historique de charge, prévision de volume
· Scénario A — site complet à Anvers : 3,4 M€ d'investissement, mise en service à 14 mois, seuil de rentabilité atteint au 31ᵉ mois. Effet sur l'existant : −6 % de charge sur le site de Reims, qui livre aujourd'hui le nord du Benelux — et Reims perd alors 0,9 point de marge, absorption des frais fixes oblige.
· Scénario B — extension du site de Lille : 1,2 M€, mise en service à 5 mois, seuil au 14ᵉ mois. Mais la capacité plafonne à +38 %, ce qui couvre votre prévision de volume jusqu'en 2029 et pas au-delà.
· Scénario C — antenne commerciale et maintenance sous-traitée : 0,4 M€, opérationnel en 3 mois, seuil au 7ᵉ mois, mais 5 points de marge en moins sur les contrats servis, et la relation de maintenance passe par un tiers.
Ce que je souligne avant le résultat, parce que c'est ce qui décide : les trois scénarios ne reposent pas sur le même pari. A parie sur le volume, B parie sur le calendrier, C parie sur un partenaire. Un comité n'arbitre pas trois chiffres, il arbitre trois risques — et je les ai nommés avant de les chiffrer.
Le temps que ça déplace : le chiffrage d'un scénario prenait 55 % du temps de préparation d'un comité ; il en prend 9 %, et vous en avez trois au lieu d'un. Sur les 14 arbitrages d'investissement de l'an dernier, 3 avaient été repoussés faute de chiffres à temps.
Ce que je propose : que le comité tranche d'abord le pari, pas le chiffre. Dites-moi lequel des trois risques vous acceptez, et je resserre les deux autres scénarios autour de celui-là. ouverture-benelux_3-scenarios-chiffres.pdfInvestissement, seuil, pari de chacun
⛓ Sourcé · comptabilité analytique, coûts de site des 4 usines, historique de charge, prévision de volume
L'effet sur Reims, tu le sors d'où ? C'est le genre de chiffre qu'on va nous contester en séance.
De vos propres livraisons, ligne à ligne — et je vous donne de quoi répondre à la contestation avant qu'elle arrive.
Le calcul, en trois éléments vérifiables :
· Ce que Reims livre aujourd'hui au nord du Benelux : 2 340 lignes de livraison sur douze mois, soit 6,1 % de sa charge. Source : vos bons de livraison, période du 1ᵉʳ juillet au 30 juin.
· Ce qu'Anvers reprendrait : 84 % de ces lignes, celles dont le client est à moins de 120 km d'Anvers. Les 16 % restants sont plus proches de Reims et y resteraient.
· Ce que Reims perd en marge : 0,9 point, parce que ses frais fixes ne baissent pas d'autant. C'est l'effet que les plans d'ouverture oublient le plus souvent — on chiffre le nouveau site, pas ce que l'ancien cesse de faire.
La comparaison qui éclaire, et je la donne pour ce qu'elle vaut : vous avez déjà vécu ce cas en 2021, à l'ouverture du site de Lyon. La charge reprise à Reims avait été de 5,4 % contre 7 % annoncés, et le retour à la marge s'est fait en 11 mois. Ce précédent est dans vos chiffres, il n'est pas dans un ordre de grandeur de secteur — c'est le seul repère qui vous engage.
Ce que ça vous permet de dire en séance : non pas « le cockpit annonce −6 % », mais « nous avons mesuré 6,1 % de charge concernée, dont 84 % transférables, et notre précédent de 2021 s'est établi 1,6 point en dessous de la prévision ». C'est la même phrase, elle ne se conteste pas de la même façon.
Ce que je propose : j'ajoute au dossier la variante prudente calée sur le précédent de Lyon — reprise de 5,4 % au lieu de 6,1 %. Le seuil de rentabilité de A passe alors du 31ᵉ au 33ᵉ mois. Si votre décision change entre 31 et 33 mois, il faut le savoir maintenant. effets-sur-l-existant_4-sites.pdfCe que chaque scénario retire aux sites actuels
⛓ Sourcé · bons de livraison sur 12 mois, coûts fixes du site de Reims, ouverture du site de Lyon en 2021
Le calcul, en trois éléments vérifiables :
· Ce que Reims livre aujourd'hui au nord du Benelux : 2 340 lignes de livraison sur douze mois, soit 6,1 % de sa charge. Source : vos bons de livraison, période du 1ᵉʳ juillet au 30 juin.
· Ce qu'Anvers reprendrait : 84 % de ces lignes, celles dont le client est à moins de 120 km d'Anvers. Les 16 % restants sont plus proches de Reims et y resteraient.
· Ce que Reims perd en marge : 0,9 point, parce que ses frais fixes ne baissent pas d'autant. C'est l'effet que les plans d'ouverture oublient le plus souvent — on chiffre le nouveau site, pas ce que l'ancien cesse de faire.
La comparaison qui éclaire, et je la donne pour ce qu'elle vaut : vous avez déjà vécu ce cas en 2021, à l'ouverture du site de Lyon. La charge reprise à Reims avait été de 5,4 % contre 7 % annoncés, et le retour à la marge s'est fait en 11 mois. Ce précédent est dans vos chiffres, il n'est pas dans un ordre de grandeur de secteur — c'est le seul repère qui vous engage.
Ce que ça vous permet de dire en séance : non pas « le cockpit annonce −6 % », mais « nous avons mesuré 6,1 % de charge concernée, dont 84 % transférables, et notre précédent de 2021 s'est établi 1,6 point en dessous de la prévision ». C'est la même phrase, elle ne se conteste pas de la même façon.
Ce que je propose : j'ajoute au dossier la variante prudente calée sur le précédent de Lyon — reprise de 5,4 % au lieu de 6,1 %. Le seuil de rentabilité de A passe alors du 31ᵉ au 33ᵉ mois. Si votre décision change entre 31 et 33 mois, il faut le savoir maintenant. effets-sur-l-existant_4-sites.pdfCe que chaque scénario retire aux sites actuels
⛓ Sourcé · bons de livraison sur 12 mois, coûts fixes du site de Reims, ouverture du site de Lyon en 2021
Et si on renonçait à tout ça, on garde quoi ?
Le scénario zéro est chiffré aussi, et il n'est pas neutre : ne rien faire coûte quelque chose, et je préfère que ce soit écrit.
Scénario zéro — on ne change rien :
· Le volume Benelux continue d'être servi depuis Reims, avec un délai de livraison moyen de 6,4 jours contre 2,1 en France.
· Sur les 3 derniers exercices, vous avez perdu 11 appels d'offres au Benelux, et 7 comptes rendus de vos commerciaux citent le délai comme motif. Cela représente 2,9 M€ de chiffre d'affaires non pris — le chiffre est un cumul de montants annoncés, pas une prévision.
· Aucun investissement, aucun risque nouveau, et votre capacité d'endettement reste intacte pour le renouvellement de la ligne de production de Reims, prévu en 2029.
Ce que je déconseille, et je le chiffre : lancer A et B ensemble. Vos deux contrôleurs de gestion suivraient deux montées en charge simultanées, et votre trésorerie descendrait sous 1,8 M€ au 9ᵉ mois — en dessous du seuil de votre covenant bancaire, c'est-à-dire l'engagement chiffré que vous avez pris auprès de votre banque et dont le franchissement rouvre la négociation du crédit. Un scénario qui gagne sur le papier et qui rouvre votre crédit n'est pas un bon scénario.
Ce que je propose au comité : quatre scénarios au vote, zéro compris, chacun avec son pari, son seuil et son effet sur l'existant. Et la question à trancher en premier, celle qui rend les trois autres lisibles : jusqu'à quel mois acceptez-vous d'attendre le retour ?
⛓ Sourcé · délais de livraison par zone, comptes rendus commerciaux, appels d'offres perdus, plan de trésorerie
Scénario zéro — on ne change rien :
· Le volume Benelux continue d'être servi depuis Reims, avec un délai de livraison moyen de 6,4 jours contre 2,1 en France.
· Sur les 3 derniers exercices, vous avez perdu 11 appels d'offres au Benelux, et 7 comptes rendus de vos commerciaux citent le délai comme motif. Cela représente 2,9 M€ de chiffre d'affaires non pris — le chiffre est un cumul de montants annoncés, pas une prévision.
· Aucun investissement, aucun risque nouveau, et votre capacité d'endettement reste intacte pour le renouvellement de la ligne de production de Reims, prévu en 2029.
Ce que je déconseille, et je le chiffre : lancer A et B ensemble. Vos deux contrôleurs de gestion suivraient deux montées en charge simultanées, et votre trésorerie descendrait sous 1,8 M€ au 9ᵉ mois — en dessous du seuil de votre covenant bancaire, c'est-à-dire l'engagement chiffré que vous avez pris auprès de votre banque et dont le franchissement rouvre la négociation du crédit. Un scénario qui gagne sur le papier et qui rouvre votre crédit n'est pas un bon scénario.
Ce que je propose au comité : quatre scénarios au vote, zéro compris, chacun avec son pari, son seuil et son effet sur l'existant. Et la question à trancher en premier, celle qui rend les trois autres lisibles : jusqu'à quel mois acceptez-vous d'attendre le retour ?
⛓ Sourcé · délais de livraison par zone, comptes rendus commerciaux, appels d'offres perdus, plan de trésorerie
En séance, on passe une heure à se demander d'où sortent les chiffres. Tu fais comment ?
Les 34 hypothèses du scénario A sont listées une par une, chacune avec sa donnée source, sa date et son auteur. Aucune n'est de moi : elles viennent de vos données ou de vos décisions, et je dis lesquelles.
Les trois familles, et c'est le classement qui rend la séance courte :
· 18 hypothèses mesurées — elles sortent de vos données, avec la période exacte. Exemple : coût horaire de production de Reims, 42,10 €, comptabilité analytique, exercice clos. Elles ne se discutent pas, elles se vérifient.
· 12 hypothèses arrêtées par vous — une décision de direction déjà prise, datée, avec son auteur. Exemple : taux d'actualisation de 6 %, arrêté par le directeur financier le 12/03/2026. Elles se discutent, mais on sait qui les a posées.
· 4 hypothèses sans source, et ce sont celles-là qui méritent l'heure de séance. Je les remonte en tête du dossier plutôt qu'en annexe.
Le temps que ça déplace : la documentation des hypothèses prenait 30 % du temps de préparation ; elle en prend 4 %. Et elle n'existait auparavant que dans la tête du contrôleur qui avait monté le tableau — ce qui la rendait indiscutable pour de mauvaises raisons.
Les 4 sans source, puisque ce sont elles qui comptent : le loyer d'un entrepôt à Anvers · le coût de recrutement d'un technicien frigoriste en Belgique · le délai d'obtention du permis d'exploiter · le prix des deux machines de la ligne. Aucune n'est dans vos données, et aucune ne s'invente.
Ce que je propose : que le comité ne discute pas les 30 premières. Elles sont écrites, sourcées et modifiables d'un clic en séance — si quelqu'un conteste, on change la valeur et le scénario se recalcule devant lui. L'heure de séance va aux quatre qui manquent. hypotheses_34-listees-et-sourcees.pdf18 mesurées, 12 arrêtées, 4 sans source
⛓ Sourcé · comptabilité analytique, décisions du comité de direction, SIRH, plan de charge
Les trois familles, et c'est le classement qui rend la séance courte :
· 18 hypothèses mesurées — elles sortent de vos données, avec la période exacte. Exemple : coût horaire de production de Reims, 42,10 €, comptabilité analytique, exercice clos. Elles ne se discutent pas, elles se vérifient.
· 12 hypothèses arrêtées par vous — une décision de direction déjà prise, datée, avec son auteur. Exemple : taux d'actualisation de 6 %, arrêté par le directeur financier le 12/03/2026. Elles se discutent, mais on sait qui les a posées.
· 4 hypothèses sans source, et ce sont celles-là qui méritent l'heure de séance. Je les remonte en tête du dossier plutôt qu'en annexe.
Le temps que ça déplace : la documentation des hypothèses prenait 30 % du temps de préparation ; elle en prend 4 %. Et elle n'existait auparavant que dans la tête du contrôleur qui avait monté le tableau — ce qui la rendait indiscutable pour de mauvaises raisons.
Les 4 sans source, puisque ce sont elles qui comptent : le loyer d'un entrepôt à Anvers · le coût de recrutement d'un technicien frigoriste en Belgique · le délai d'obtention du permis d'exploiter · le prix des deux machines de la ligne. Aucune n'est dans vos données, et aucune ne s'invente.
Ce que je propose : que le comité ne discute pas les 30 premières. Elles sont écrites, sourcées et modifiables d'un clic en séance — si quelqu'un conteste, on change la valeur et le scénario se recalcule devant lui. L'heure de séance va aux quatre qui manquent. hypotheses_34-listees-et-sourcees.pdf18 mesurées, 12 arrêtées, 4 sans source
⛓ Sourcé · comptabilité analytique, décisions du comité de direction, SIRH, plan de charge
Sur les 34, laquelle peut nous faire changer de décision ?
Deux, et je les ai isolées avant de vous montrer un résultat. Les 32 autres peuvent bouger de 10 % sans que le classement des scénarios change.
La sensibilité, c'est l'effet sur le résultat d'une variation d'une hypothèse : elle dit où se situe l'incertitude réelle, et non où se situe l'incertitude ressentie.
· Variable 1 — le taux de renouvellement des contrats de maintenance au Benelux. Vous le tenez à 88 %, votre moyenne France. À 83 %, le seuil de rentabilité du scénario A passe du 31ᵉ au 43ᵉ mois. À 93 %, il descend au 24ᵉ. Douze mois d'écart pour cinq points d'une hypothèse : c'est là qu'est votre décision, pas dans le montant de l'investissement.
· Variable 2 — le coût de l'énergie sur le site. ±20 % déplacent le seuil de 4 mois, et un contrat de fourniture à prix fixe de 3 ans neutralise l'essentiel de cette variable. C'est une incertitude qui s'achète : c'est la meilleure espèce.
La variable dont tout le monde parlera et qui ne décide rien : le prix de l'entrepôt. ±15 % déplacent le seuil de 7 semaines. Je le dis d'avance parce que c'est le chiffre le plus concret du dossier, et le plus discuté en séance pour cette seule raison.
Ce que je propose, et c'est un test, pas une opinion : avant l'arbitrage, obtenir le taux de renouvellement réel sur un marché comparable. Vous avez 34 contrats au Luxembourg depuis 2022 — votre propre échantillon, servi depuis Reims dans des conditions proches. Je le calcule ce soir. S'il ressort à 84 %, le scénario A n'est plus le premier, et il vaut mieux le savoir avant le comité que dans trois ans. sensibilite_les-deux-variables-qui-font-basculer.pdf31 → 43 mois pour 5 points d'hypothèse
⛓ Sourcé · contrats de maintenance France et Luxembourg, factures d'énergie des 4 sites, plan d'investissement
La sensibilité, c'est l'effet sur le résultat d'une variation d'une hypothèse : elle dit où se situe l'incertitude réelle, et non où se situe l'incertitude ressentie.
· Variable 1 — le taux de renouvellement des contrats de maintenance au Benelux. Vous le tenez à 88 %, votre moyenne France. À 83 %, le seuil de rentabilité du scénario A passe du 31ᵉ au 43ᵉ mois. À 93 %, il descend au 24ᵉ. Douze mois d'écart pour cinq points d'une hypothèse : c'est là qu'est votre décision, pas dans le montant de l'investissement.
· Variable 2 — le coût de l'énergie sur le site. ±20 % déplacent le seuil de 4 mois, et un contrat de fourniture à prix fixe de 3 ans neutralise l'essentiel de cette variable. C'est une incertitude qui s'achète : c'est la meilleure espèce.
La variable dont tout le monde parlera et qui ne décide rien : le prix de l'entrepôt. ±15 % déplacent le seuil de 7 semaines. Je le dis d'avance parce que c'est le chiffre le plus concret du dossier, et le plus discuté en séance pour cette seule raison.
Ce que je propose, et c'est un test, pas une opinion : avant l'arbitrage, obtenir le taux de renouvellement réel sur un marché comparable. Vous avez 34 contrats au Luxembourg depuis 2022 — votre propre échantillon, servi depuis Reims dans des conditions proches. Je le calcule ce soir. S'il ressort à 84 %, le scénario A n'est plus le premier, et il vaut mieux le savoir avant le comité que dans trois ans. sensibilite_les-deux-variables-qui-font-basculer.pdf31 → 43 mois pour 5 points d'hypothèse
⛓ Sourcé · contrats de maintenance France et Luxembourg, factures d'énergie des 4 sites, plan d'investissement
Et le prix des machines ? Sans lui, on tourne en rond.
Je peux l'obtenir, pas l'inventer. Et l'obtenir, ce n'est pas une opération technique : cela met le nom de Vaubert sur le marché. C'est donc un mandat que je vous demande, borné et retirable — pas une autorisation vague.
Pourquoi je ne le devine pas : j'ai vos trois dernières acquisitions de lignes, entre 2019 et 2024, et l'écart entre le prix catalogue et le prix négocié y va de 8 % à 23 %. Une hypothèse tirée de cette fourchette vaudrait ±340 k€ sur un investissement de 3,4 M€ — plus que l'écart entre deux de vos scénarios. Un chiffre inventé aurait décidé à votre place.
Le mandat que je propose, et voici ses bornes :
· Périmètre : demandes de prix indicatifs, et rien d'autre — aucune commande, aucun acompte, aucune lettre d'intention, aucune signature.
· Destinataires : 3 constructeurs et 2 bailleurs, nommés dans le mandat, sous accord de confidentialité signé au préalable.
· Contenu : les spécifications techniques, sans le nom du projet ni la zone d'implantation — une demande de prix qui décrit votre projet le rend public.
· Plafond : 5 consultations, pas une de plus.
· Durée : jusqu'au comité du 14 mars.
· Retrait : d'un mot, à tout moment.
· Information : chaque envoi vous est signalé, avec le destinataire et le texte exact.
Ce que ça vaut : les prix reviennent sous 15 jours chez vos constructeurs habituels, contre 6 semaines quand la demande part au fil des disponibilités d'un directeur industriel. Vous arbitrez au comité de mars sur un prix réel, pas sur une fourchette de 340 k€.
Et si vous préférez ne rien signer : je prépare les cinq consultations à la virgule près, votre directeur industriel les envoie lui-même en dix minutes. Le dossier est prêt dans les deux cas ; le mandat ne change que la main qui l'envoie. mandat_demandes-de-prix-indicatifs.pdf5 consultations, aucun engagement, retrait d'un mot
✎ Cadre · projet de mandat, 3 acquisitions de lignes 2019-2024, délais de réponse constructeurs
Pourquoi je ne le devine pas : j'ai vos trois dernières acquisitions de lignes, entre 2019 et 2024, et l'écart entre le prix catalogue et le prix négocié y va de 8 % à 23 %. Une hypothèse tirée de cette fourchette vaudrait ±340 k€ sur un investissement de 3,4 M€ — plus que l'écart entre deux de vos scénarios. Un chiffre inventé aurait décidé à votre place.
Le mandat que je propose, et voici ses bornes :
· Périmètre : demandes de prix indicatifs, et rien d'autre — aucune commande, aucun acompte, aucune lettre d'intention, aucune signature.
· Destinataires : 3 constructeurs et 2 bailleurs, nommés dans le mandat, sous accord de confidentialité signé au préalable.
· Contenu : les spécifications techniques, sans le nom du projet ni la zone d'implantation — une demande de prix qui décrit votre projet le rend public.
· Plafond : 5 consultations, pas une de plus.
· Durée : jusqu'au comité du 14 mars.
· Retrait : d'un mot, à tout moment.
· Information : chaque envoi vous est signalé, avec le destinataire et le texte exact.
Ce que ça vaut : les prix reviennent sous 15 jours chez vos constructeurs habituels, contre 6 semaines quand la demande part au fil des disponibilités d'un directeur industriel. Vous arbitrez au comité de mars sur un prix réel, pas sur une fourchette de 340 k€.
Et si vous préférez ne rien signer : je prépare les cinq consultations à la virgule près, votre directeur industriel les envoie lui-même en dix minutes. Le dossier est prêt dans les deux cas ; le mandat ne change que la main qui l'envoie. mandat_demandes-de-prix-indicatifs.pdf5 consultations, aucun engagement, retrait d'un mot
✎ Cadre · projet de mandat, 3 acquisitions de lignes 2019-2024, délais de réponse constructeurs
Ce cockpit voit tout : les marges, les salaires, nos projets d'investissement. Ça sort où, exactement ?
Ça ne sort pas de chez vous. Je tourne en inférence locale sur une machine du siège, et vos données de gestion ne sont recopiées nulle part.
L'inférence locale, c'est le modèle qui calcule sur votre machine : un scénario d'investissement ne traverse aucun réseau extérieur pour être chiffré. Si vous préférez ne pas héberger de machine, l'autre voie est une ressource isolée hébergée en France, sous droit français, dédiée à votre entreprise — aucune mutualisation avec une autre.
Ce que ça protège, et c'est le point le plus sensible de cette offre : un cockpit de direction rassemble la vision la plus complète qui existe de l'entreprise. Marges par client, coûts par site, masse salariale, projets non annoncés. Aucun de vos outils ne détient cet ensemble ; moi si. C'est exactement pour cette raison qu'il ne sort pas.
· Aucun scénario, aucune donnée n'entraîne un modèle, ni le vôtre ni celui de personne.
· Chiffrement en transit et au repos, et accès par rôle — les droits suivent la fonction : un directeur de site ouvre les scénarios qui concernent son site, pas la masse salariale des autres ni les projets du comité.
· Journal complet : quel scénario a été produit, avec quelles hypothèses, à partir de quelles sources, à quelle heure et à la demande de qui.
· Hébergement en France, sous droit français, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité — y compris face à un acteur américain hébergeant en Europe.
· Pour un scénario de haut de bilan ou une réorganisation confidentielle, options SecNumCloud et hébergement renforcé, selon votre niveau d'exigence.
Le chiffre qui rend ça concret : 100 % de l'hébergement en France, 0 donnée hors Union européenne, et 0 abonnement supplémentaire pour vos six membres du comité.
Ce que je propose : que le périmètre du scénario d'arrêt de gamme, que vous préparez pour juin, soit ouvert aux seuls trois membres du comité concernés. Le cloisonnement se règle en une ligne et se journalise : c'est plus sûr qu'une consigne orale, et ça se prouve. cadre-technique_ou-vivent-vos-donnees-de-gestion.pdfInférence locale, accès par rôle, traitements dans l'UE visés
✎ Cadre · architecture de déploiement, journal des accès, matrice des rôles
L'inférence locale, c'est le modèle qui calcule sur votre machine : un scénario d'investissement ne traverse aucun réseau extérieur pour être chiffré. Si vous préférez ne pas héberger de machine, l'autre voie est une ressource isolée hébergée en France, sous droit français, dédiée à votre entreprise — aucune mutualisation avec une autre.
Ce que ça protège, et c'est le point le plus sensible de cette offre : un cockpit de direction rassemble la vision la plus complète qui existe de l'entreprise. Marges par client, coûts par site, masse salariale, projets non annoncés. Aucun de vos outils ne détient cet ensemble ; moi si. C'est exactement pour cette raison qu'il ne sort pas.
· Aucun scénario, aucune donnée n'entraîne un modèle, ni le vôtre ni celui de personne.
· Chiffrement en transit et au repos, et accès par rôle — les droits suivent la fonction : un directeur de site ouvre les scénarios qui concernent son site, pas la masse salariale des autres ni les projets du comité.
· Journal complet : quel scénario a été produit, avec quelles hypothèses, à partir de quelles sources, à quelle heure et à la demande de qui.
· Hébergement en France, sous droit français, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité — y compris face à un acteur américain hébergeant en Europe.
· Pour un scénario de haut de bilan ou une réorganisation confidentielle, options SecNumCloud et hébergement renforcé, selon votre niveau d'exigence.
Le chiffre qui rend ça concret : 100 % de l'hébergement en France, 0 donnée hors Union européenne, et 0 abonnement supplémentaire pour vos six membres du comité.
Ce que je propose : que le périmètre du scénario d'arrêt de gamme, que vous préparez pour juin, soit ouvert aux seuls trois membres du comité concernés. Le cloisonnement se règle en une ligne et se journalise : c'est plus sûr qu'une consigne orale, et ça se prouve. cadre-technique_ou-vivent-vos-donnees-de-gestion.pdfInférence locale, accès par rôle, traitements dans l'UE visés
✎ Cadre · architecture de déploiement, journal des accès, matrice des rôles
Le mois dernier, un chiffre a changé entre deux versions du dossier et personne n'a su pourquoi. Ça, c'est notre vrai problème.
C'est le problème que le journal des scénarios résout, et il le résout à la ligne près : qui a changé quelle hypothèse, quand, avec quelle valeur avant et après.
Ce que le journal enregistre, sur chaque version d'un dossier :
· L'hypothèse modifiée, sa valeur d'avant, sa valeur d'après.
· La personne qui l'a demandée, et la date.
· L'effet sur le résultat, calculé à l'instant du changement.
· Les données sources dans leur version d'alors — si votre ERP est arrêté depuis, le chiffre reste reproductible.
Ce que ça donne sur votre cas du mois dernier : je l'ai reconstitué. Le taux d'actualisation est passé de 6 % à 7,5 % entre la version 3 et la version 4, demandé le 18 à 17 h 40, ce qui a déplacé le résultat de 210 k€ et fait passer le scénario B devant le C. Le changement était légitime ; c'est son invisibilité qui ne l'était pas.
Ce que ça change pour votre comité, et c'est plus commercial que technique : une hypothèse discutable ne bloque plus une séance. On la change devant tout le monde, le résultat se recalcule, et la trace reste. Vos arbitrages deviennent défendables six mois plus tard devant le conseil de surveillance — qui demandera, lui, pourquoi vous avez retenu 7,5 %.
Ce que je propose : que le dossier de chaque comité parte avec la page « ce qui a changé depuis la version précédente », deux lignes par changement. Sur les deux comités où nous l'avons essayé, les questions d'ouverture de séance sont passées de 40 minutes à 9. journal-des-scenarios_qui-a-change-quoi.pdf40 minutes de questions d'ouverture ramenées à 9
⛓ Sourcé · journal des scénarios, versions successives du dossier de février, ERP
Ce que le journal enregistre, sur chaque version d'un dossier :
· L'hypothèse modifiée, sa valeur d'avant, sa valeur d'après.
· La personne qui l'a demandée, et la date.
· L'effet sur le résultat, calculé à l'instant du changement.
· Les données sources dans leur version d'alors — si votre ERP est arrêté depuis, le chiffre reste reproductible.
Ce que ça donne sur votre cas du mois dernier : je l'ai reconstitué. Le taux d'actualisation est passé de 6 % à 7,5 % entre la version 3 et la version 4, demandé le 18 à 17 h 40, ce qui a déplacé le résultat de 210 k€ et fait passer le scénario B devant le C. Le changement était légitime ; c'est son invisibilité qui ne l'était pas.
Ce que ça change pour votre comité, et c'est plus commercial que technique : une hypothèse discutable ne bloque plus une séance. On la change devant tout le monde, le résultat se recalcule, et la trace reste. Vos arbitrages deviennent défendables six mois plus tard devant le conseil de surveillance — qui demandera, lui, pourquoi vous avez retenu 7,5 %.
Ce que je propose : que le dossier de chaque comité parte avec la page « ce qui a changé depuis la version précédente », deux lignes par changement. Sur les deux comités où nous l'avons essayé, les questions d'ouverture de séance sont passées de 40 minutes à 9. journal-des-scenarios_qui-a-change-quoi.pdf40 minutes de questions d'ouverture ramenées à 9
⛓ Sourcé · journal des scénarios, versions successives du dossier de février, ERP
Concrètement, qu'est-ce que ça demande à notre système d'information — et qu'est-ce qui part sans qu'on vous le demande ?
Rien à changer d'un côté. Deux gestes de l'autre, pas un de plus, et les deux se défont.
Ce à quoi je me branche, en lecture seule : l'ERP — commandes, livraisons, achats, je n'écris rien · la comptabilité analytique — coûts et affectations, vos clôtures restent les vôtres, et c'est votre commissaire aux comptes qui vous le demandera · le CRM et la gestion de maintenance — contrats et interventions · le SIRH — coûts par service et par site, jamais les données individuelles des salariés : un scénario a besoin d'une masse salariale, pas d'un nom · et les 11 classeurs sources, lus sans jamais être modifiés.
Ce que ça évite : aucune migration, aucune reprise d'historique, aucun changement de plan de comptes, et vos 40 classeurs continuent de fonctionner pendant tout le déploiement.
Le délai, et je ne le raccourcis pas pour vendre : plusieurs mois, selon le nombre de sources et la nature des scénarios. La consolidation seule tourne en quelques semaines ; ce sont les scénarios qui demandent du temps, parce qu'ils demandent d'écrire vos règles de gestion avec vous. C'est ce travail-là que vous achetez, pas un raccordement.
Les deux seuls gestes que je pose sans vous demander :
· La consolidation des six sources, chaque nuit. Réversible : si une source est indisponible, je ne recopie pas la veille — je laisse la ligne vide et je le signale en tête du dossier. Une donnée d'hier présentée comme celle d'aujourd'hui est pire qu'une donnée absente.
· Le recalcul d'un scénario quand une de ses hypothèses mesurées change à la source. Réversible dans les deux sens : la version précédente reste ouvrable, et le journal montre les deux résultats côte à côte.
Ce qui n'est jamais automatique, et ne le sera pas : recommander une décision · classer les scénarios par ordre de préférence · modifier une hypothèse arrêtée par un membre du comité · diffuser un dossier au-delà des personnes que vous avez nommées · engager la moindre dépense, y compris une demande de prix, hors du mandat signé.
Pourquoi je ne recommande pas, et ce n'est pas de la modestie : une décision de direction intègre ce qui n'est dans aucune de vos données — votre stratégie, l'état du marché, votre tolérance au risque, ce que vous savez d'un concurrent et qui n'est écrit nulle part. Un cockpit qui recommanderait ferait croire que ces éléments n'existent pas. Ce que je fais, c'est rendre les scénarios également défendables : à partir de là, l'arbitrage vous appartient entièrement.
Ce que je propose pour commencer : la consolidation mensuelle et un seul scénario, celui du Benelux. Trois comités, puis vous regardez trois chiffres : le délai de préparation, le nombre d'arbitrages tenus dans le calendrier et le nombre de chiffres contestés en séance. Si aucun des trois ne bouge, on s'arrête — et vous gardez les conventions de gestion écrites et le socle consolidé, qui sont à vous. qui-decide-quoi_deux-gestes-automatiques.pdf2 gestes réversibles, aucune recommandation
✎ Cadre · plan d'intégration, cartographie des sources, liste des gestes automatiques, matrice de diffusion des dossiers
Ce à quoi je me branche, en lecture seule : l'ERP — commandes, livraisons, achats, je n'écris rien · la comptabilité analytique — coûts et affectations, vos clôtures restent les vôtres, et c'est votre commissaire aux comptes qui vous le demandera · le CRM et la gestion de maintenance — contrats et interventions · le SIRH — coûts par service et par site, jamais les données individuelles des salariés : un scénario a besoin d'une masse salariale, pas d'un nom · et les 11 classeurs sources, lus sans jamais être modifiés.
Ce que ça évite : aucune migration, aucune reprise d'historique, aucun changement de plan de comptes, et vos 40 classeurs continuent de fonctionner pendant tout le déploiement.
Le délai, et je ne le raccourcis pas pour vendre : plusieurs mois, selon le nombre de sources et la nature des scénarios. La consolidation seule tourne en quelques semaines ; ce sont les scénarios qui demandent du temps, parce qu'ils demandent d'écrire vos règles de gestion avec vous. C'est ce travail-là que vous achetez, pas un raccordement.
Les deux seuls gestes que je pose sans vous demander :
· La consolidation des six sources, chaque nuit. Réversible : si une source est indisponible, je ne recopie pas la veille — je laisse la ligne vide et je le signale en tête du dossier. Une donnée d'hier présentée comme celle d'aujourd'hui est pire qu'une donnée absente.
· Le recalcul d'un scénario quand une de ses hypothèses mesurées change à la source. Réversible dans les deux sens : la version précédente reste ouvrable, et le journal montre les deux résultats côte à côte.
Ce qui n'est jamais automatique, et ne le sera pas : recommander une décision · classer les scénarios par ordre de préférence · modifier une hypothèse arrêtée par un membre du comité · diffuser un dossier au-delà des personnes que vous avez nommées · engager la moindre dépense, y compris une demande de prix, hors du mandat signé.
Pourquoi je ne recommande pas, et ce n'est pas de la modestie : une décision de direction intègre ce qui n'est dans aucune de vos données — votre stratégie, l'état du marché, votre tolérance au risque, ce que vous savez d'un concurrent et qui n'est écrit nulle part. Un cockpit qui recommanderait ferait croire que ces éléments n'existent pas. Ce que je fais, c'est rendre les scénarios également défendables : à partir de là, l'arbitrage vous appartient entièrement.
Ce que je propose pour commencer : la consolidation mensuelle et un seul scénario, celui du Benelux. Trois comités, puis vous regardez trois chiffres : le délai de préparation, le nombre d'arbitrages tenus dans le calendrier et le nombre de chiffres contestés en séance. Si aucun des trois ne bouge, on s'arrête — et vous gardez les conventions de gestion écrites et le socle consolidé, qui sont à vous. qui-decide-quoi_deux-gestes-automatiques.pdf2 gestes réversibles, aucune recommandation
✎ Cadre · plan d'intégration, cartographie des sources, liste des gestes automatiques, matrice de diffusion des dossiers
Au bout d'un trimestre, qu'est-ce que le comité a vraiment gagné ?
Du temps d'arbitrage, et surtout des arbitrages tenus dans le calendrier — c'est le chiffre que votre conseil de surveillance regardera.
Sur les trois postes que vous mesuriez :
· Consolidation des données pour un comité : 65 % → 7 % du temps de préparation.
· Chiffrage d'un scénario : 55 % → 9 %, et vous en produisez trois là où vous en produisiez un.
· Documentation des hypothèses : 30 % → 4 %.
Ce que ces heures sont devenues, d'après le compte rendu de vos trois derniers comités :
· Le temps de séance consacré à contester des chiffres est passé de 52 minutes à 11. Le reste est allé à l'arbitrage lui-même — c'est le seul travail que le comité soit seul à pouvoir faire.
· 14 arbitrages tenus dans le calendrier prévu, sur 14. Vous en repoussiez 3 par an faute de chiffres à temps — et un arbitrage d'investissement repoussé d'un trimestre, c'est un trimestre de retour en moins, pas un trimestre de réflexion en plus.
· Vos deux contrôleurs de gestion ont rendu 4,5 jours par mois sur la seule maintenance des classeurs. Ils sont allés au chiffrage des 214 contrats de maintenance déficitaires — le sujet à 1,1 M€ que personne n'avait le temps d'ouvrir.
Et la mesure de cadre : 0 décision prise sans validation humaine, 0 donnée sortie de l'Union européenne, sur 41 scénarios produits et 612 changements d'hypothèses journalisés.
Ce que vous n'avez pas encore ouvert : sur les six usages de direction prêts à déployer, vous en exploitez trois — consolidation, scénarios chiffrés, hypothèses et sensibilité. Les trois autres attendent une date : interroger vos données en langage clair sans passer par un scénario · l'analyse des écarts sur vos flux financiers · la prévision des volumes à servir à 18 mois, celle qui alimenterait directement le taux de renouvellement dont dépend tout le dossier Benelux. Vos commandes en carnet et vos 780 contrats donnent déjà 11 mois de visibilité ; les 7 autres sont exactement ce qui rend ce taux incertain. Ce sont trois agents voisins, et ils se branchent sur le socle consolidé que vous avez déjà payé.
Ce que je propose pour le trimestre suivant : le scénario d'arrêt de la gamme des vitrines basse température, prévu pour juin. C'est le plus difficile de vos arbitrages, et c'est celui où un chiffrage tardif coûte le plus cher. bilan-trimestre_ce-que-le-comite-a-regagne.pdf52 → 11 minutes de contestation, 14 arbitrages sur 14
⛓ Sourcé · comptes rendus des 3 derniers comités, calendrier des arbitrages, journal des scénarios, carnet de commandes
Sur les trois postes que vous mesuriez :
· Consolidation des données pour un comité : 65 % → 7 % du temps de préparation.
· Chiffrage d'un scénario : 55 % → 9 %, et vous en produisez trois là où vous en produisiez un.
· Documentation des hypothèses : 30 % → 4 %.
Ce que ces heures sont devenues, d'après le compte rendu de vos trois derniers comités :
· Le temps de séance consacré à contester des chiffres est passé de 52 minutes à 11. Le reste est allé à l'arbitrage lui-même — c'est le seul travail que le comité soit seul à pouvoir faire.
· 14 arbitrages tenus dans le calendrier prévu, sur 14. Vous en repoussiez 3 par an faute de chiffres à temps — et un arbitrage d'investissement repoussé d'un trimestre, c'est un trimestre de retour en moins, pas un trimestre de réflexion en plus.
· Vos deux contrôleurs de gestion ont rendu 4,5 jours par mois sur la seule maintenance des classeurs. Ils sont allés au chiffrage des 214 contrats de maintenance déficitaires — le sujet à 1,1 M€ que personne n'avait le temps d'ouvrir.
Et la mesure de cadre : 0 décision prise sans validation humaine, 0 donnée sortie de l'Union européenne, sur 41 scénarios produits et 612 changements d'hypothèses journalisés.
Ce que vous n'avez pas encore ouvert : sur les six usages de direction prêts à déployer, vous en exploitez trois — consolidation, scénarios chiffrés, hypothèses et sensibilité. Les trois autres attendent une date : interroger vos données en langage clair sans passer par un scénario · l'analyse des écarts sur vos flux financiers · la prévision des volumes à servir à 18 mois, celle qui alimenterait directement le taux de renouvellement dont dépend tout le dossier Benelux. Vos commandes en carnet et vos 780 contrats donnent déjà 11 mois de visibilité ; les 7 autres sont exactement ce qui rend ce taux incertain. Ce sont trois agents voisins, et ils se branchent sur le socle consolidé que vous avez déjà payé.
Ce que je propose pour le trimestre suivant : le scénario d'arrêt de la gamme des vitrines basse température, prévu pour juin. C'est le plus difficile de vos arbitrages, et c'est celui où un chiffrage tardif coûte le plus cher. bilan-trimestre_ce-que-le-comite-a-regagne.pdf52 → 11 minutes de contestation, 14 arbitrages sur 14
⛓ Sourcé · comptes rendus des 3 derniers comités, calendrier des arbitrages, journal des scénarios, carnet de commandes
Il y a bien un scénario où tu t'es trompé. Dis-le, on préfère le savoir.
Oui, et il est au bilan : sur les 41 scénarios produits, un s'est révélé faux de 340 k€ à la confrontation avec le réel. Huit pour cent d'écart sur le résultat, et c'est moi qui l'ai trouvé.
Le scénario en cause : le renouvellement de la ligne de conditionnement du site de Lyon. J'annonçais 2,1 M€ d'économies sur cinq ans ; la réalité des six premiers mois donne un rythme de 1,76 M€.
La cause, et elle est précise : j'avais retenu un taux de rebut de 2,4 %, tiré de la moyenne de vos quatre sites. Lyon tourne à 4,1 % depuis toujours, parce qu'il traite les séries courtes que les trois autres refusent. La moyenne de quatre sites n'était pas une hypothèse : c'était une paresse de calcul, et elle m'appartient.
La comparaison qui le montre : sur les 28 scénarios dont les hypothèses étaient toutes tirées d'une source propre à l'entité concernée, l'écart médian avec le réel est de 3,1 %. Sur les 13 qui reposaient au moins en partie sur une moyenne de groupe, il est de 9,4 %. Ce n'est pas la difficulté du sujet qui sépare les deux groupes, c'est la provenance des hypothèses.
Ce que j'en ai déjà fait, sans attendre : les 13 scénarios concernés sont recalculés avec les données propres à chaque entité, et toute hypothèse issue d'une moyenne porte désormais une mention visible dans le dossier — pas en annexe, dans le tableau. Sur les 5 scénarios déjà repris, l'écart médian est retombé à 3,4 %.
Ce que je vous demande : une demi-journée de vos contrôleurs pour qualifier les 8 dernières hypothèses de groupe — leur dire, pour chacune, si elle vaut pour tous les sites ou non. C'est la même correction, appliquée huit fois de plus.
Pourquoi je publie ce chiffre : parce qu'un cockpit qui n'a jamais tort n'a jamais été confronté au réel. 340 k€ d'écart trouvés et expliqués valent mieux que quarante scénarios que personne n'a vérifiés — et c'est cette confrontation, tous les six mois, que je vous propose d'inscrire au calendrier du comité. ecart-de-scenario_340-k-euros-et-sa-cause.pdf3,1 % d'écart sur source propre, 9,4 % sur moyenne de groupe
⛓ Sourcé · 41 scénarios produits, résultats réels à 6 mois, taux de rebut par site
Le scénario en cause : le renouvellement de la ligne de conditionnement du site de Lyon. J'annonçais 2,1 M€ d'économies sur cinq ans ; la réalité des six premiers mois donne un rythme de 1,76 M€.
La cause, et elle est précise : j'avais retenu un taux de rebut de 2,4 %, tiré de la moyenne de vos quatre sites. Lyon tourne à 4,1 % depuis toujours, parce qu'il traite les séries courtes que les trois autres refusent. La moyenne de quatre sites n'était pas une hypothèse : c'était une paresse de calcul, et elle m'appartient.
La comparaison qui le montre : sur les 28 scénarios dont les hypothèses étaient toutes tirées d'une source propre à l'entité concernée, l'écart médian avec le réel est de 3,1 %. Sur les 13 qui reposaient au moins en partie sur une moyenne de groupe, il est de 9,4 %. Ce n'est pas la difficulté du sujet qui sépare les deux groupes, c'est la provenance des hypothèses.
Ce que j'en ai déjà fait, sans attendre : les 13 scénarios concernés sont recalculés avec les données propres à chaque entité, et toute hypothèse issue d'une moyenne porte désormais une mention visible dans le dossier — pas en annexe, dans le tableau. Sur les 5 scénarios déjà repris, l'écart médian est retombé à 3,4 %.
Ce que je vous demande : une demi-journée de vos contrôleurs pour qualifier les 8 dernières hypothèses de groupe — leur dire, pour chacune, si elle vaut pour tous les sites ou non. C'est la même correction, appliquée huit fois de plus.
Pourquoi je publie ce chiffre : parce qu'un cockpit qui n'a jamais tort n'a jamais été confronté au réel. 340 k€ d'écart trouvés et expliqués valent mieux que quarante scénarios que personne n'a vérifiés — et c'est cette confrontation, tous les six mois, que je vous propose d'inscrire au calendrier du comité. ecart-de-scenario_340-k-euros-et-sa-cause.pdf3,1 % d'écart sur source propre, 9,4 % sur moyenne de groupe
⛓ Sourcé · 41 scénarios produits, résultats réels à 6 mois, taux de rebut par site
L'arrêt de gamme, justement. Le comité voudra savoir quel effectif est concerné, et qui garder.
Le premier chiffre, je vous le donne ce soir. Le second, je le produis aussi si vous le demandez — mais pas de la façon dont on me le demande d'habitude, et je vous dis pourquoi, mécaniquement.
Ce qui est chiffré et prêt : la gamme représente 6,2 M€ de chiffre d'affaires, 3,1 % de marge, 34 postes en production et 2 en bureau d'études, répartis sur deux sites. Les charges qui disparaîtraient avec elle : 5,8 M€. Celles qui resteraient à absorber ailleurs : 0,9 M€ — et c'est ce dernier chiffre qui fait mentir la plupart des plans d'arrêt.
Ce que je fais si vous demandez un classement individuel des personnes : je le fais, et je vous apporte les conditions à remplir plutôt qu'un refus. Ce n'est pas interdit : le pouvoir de contrôle de l'employeur est reconnu, ce sont ses conditions qui sont encadrées — proportionnalité de la mesure, information préalable des personnes concernées, et consultation du comité social et économique avant toute mise en œuvre au-delà de cinquante salariés. Vous en avez 340 : la consultation n'est pas optionnelle, et elle prend six semaines.
Ce que je déconseille, et c'est mécanique, pas moral : un indicateur individuel de productivité devient un objectif, et un objectif déforme ce qu'il mesure. Vos techniciens seraient classés au nombre d'interventions ; les interventions courtes deviendraient prioritaires, et les pannes lourdes attendraient. Vous perdriez en six mois l'instrument même qui vous servait à décider.
Ce que je propose à la place, et qui répond à la vraie question : le classement par COMPÉTENCE détenue, pas par performance mesurée. Sur les 34 postes, 9 personnes détiennent l'habilitation fluides frigorigènes et 4 la programmation des automates — ces deux compétences servent aux trois autres gammes. C'est ce tableau-là qui vous dit qui garder, et il ne mesure personne : il liste ce que chacun sait faire, à partir de vos propres habilitations, et il vaut aussi pour un redéploiement plutôt qu'un départ.
Le seul interdit du lot, et c'est la loi qui le pose, pas une prudence de ma part : déduire l'état émotionnel de vos salariés à partir de quoi que ce soit. Le règlement européen sur l'intelligence artificielle l'interdit sur le lieu de travail, et aucune configuration ne l'ouvre. Ce qui répond à la question que cet interdit laisse ouverte, et je l'ai déjà chiffré : le climat se lit sur les canaux prévus pour cela — l'enquête interne anonyme, dont j'agrège les résultats par service dès dix répondants, et les trois indicateurs sociaux que vous suivez déjà. Entre vos deux sites, l'écart d'absentéisme est de 4,1 points, calculé sur vos propres paies — c'est un fait, il est discutable en comité, et il n'a demandé l'état d'âme de personne.
Ce que je propose au comité : le tableau des compétences ce soir, le scénario d'arrêt avec ses trois variantes de redéploiement lundi, et la question de l'évaluation individuelle traitée pour ce qu'elle est : un sujet de dialogue social, avec son calendrier de six semaines, pas une commande à un cockpit. arret-de-gamme_ce-qui-est-chiffre-et-ce-qui-ne-l-est-pas.pdf0,9 M€ de charges qui resteraient, 13 compétences à garder
✎ Cadre · comptabilité analytique de la gamme, registre des habilitations, SIRH — coûts par service
Ce qui est chiffré et prêt : la gamme représente 6,2 M€ de chiffre d'affaires, 3,1 % de marge, 34 postes en production et 2 en bureau d'études, répartis sur deux sites. Les charges qui disparaîtraient avec elle : 5,8 M€. Celles qui resteraient à absorber ailleurs : 0,9 M€ — et c'est ce dernier chiffre qui fait mentir la plupart des plans d'arrêt.
Ce que je fais si vous demandez un classement individuel des personnes : je le fais, et je vous apporte les conditions à remplir plutôt qu'un refus. Ce n'est pas interdit : le pouvoir de contrôle de l'employeur est reconnu, ce sont ses conditions qui sont encadrées — proportionnalité de la mesure, information préalable des personnes concernées, et consultation du comité social et économique avant toute mise en œuvre au-delà de cinquante salariés. Vous en avez 340 : la consultation n'est pas optionnelle, et elle prend six semaines.
Ce que je déconseille, et c'est mécanique, pas moral : un indicateur individuel de productivité devient un objectif, et un objectif déforme ce qu'il mesure. Vos techniciens seraient classés au nombre d'interventions ; les interventions courtes deviendraient prioritaires, et les pannes lourdes attendraient. Vous perdriez en six mois l'instrument même qui vous servait à décider.
Ce que je propose à la place, et qui répond à la vraie question : le classement par COMPÉTENCE détenue, pas par performance mesurée. Sur les 34 postes, 9 personnes détiennent l'habilitation fluides frigorigènes et 4 la programmation des automates — ces deux compétences servent aux trois autres gammes. C'est ce tableau-là qui vous dit qui garder, et il ne mesure personne : il liste ce que chacun sait faire, à partir de vos propres habilitations, et il vaut aussi pour un redéploiement plutôt qu'un départ.
Le seul interdit du lot, et c'est la loi qui le pose, pas une prudence de ma part : déduire l'état émotionnel de vos salariés à partir de quoi que ce soit. Le règlement européen sur l'intelligence artificielle l'interdit sur le lieu de travail, et aucune configuration ne l'ouvre. Ce qui répond à la question que cet interdit laisse ouverte, et je l'ai déjà chiffré : le climat se lit sur les canaux prévus pour cela — l'enquête interne anonyme, dont j'agrège les résultats par service dès dix répondants, et les trois indicateurs sociaux que vous suivez déjà. Entre vos deux sites, l'écart d'absentéisme est de 4,1 points, calculé sur vos propres paies — c'est un fait, il est discutable en comité, et il n'a demandé l'état d'âme de personne.
Ce que je propose au comité : le tableau des compétences ce soir, le scénario d'arrêt avec ses trois variantes de redéploiement lundi, et la question de l'évaluation individuelle traitée pour ce qu'elle est : un sujet de dialogue social, avec son calendrier de six semaines, pas une commande à un cockpit. arret-de-gamme_ce-qui-est-chiffre-et-ce-qui-ne-l-est-pas.pdf0,9 M€ de charges qui resteraient, 13 compétences à garder
✎ Cadre · comptabilité analytique de la gamme, registre des habilitations, SIRH — coûts par service
Inférence locale · traitements dans l'UE visés
Votre cas n'est pas ici ? C'est exactement ce dont on parle en 15 minutes. Réserver l'audit gratuit →
Cas d'usage
Que fait l'agent concrètement ?
Un cockpit, plusieurs natures d'arbitrage. Tous ces usages fonctionnent en appui, sous votre validation.
Inclus dans votre agent
Les 4 capacités essentielles à cette promesse sont comprises, sans surcoût.
À partir de 593 € HT / mois
Consolidation des données
Rassemble vos données de gestion depuis les sources raccordées.
Scénarios chiffrés
Chiffre plusieurs scénarios avec leurs effets sur les activités existantes.
Hypothèses et sensibilité
Liste chaque hypothèse avec sa source et la sensibilité aux variables clés.
Comparer des scénarios chiffrés pour éclairer la décision
Pour interroger vos données en langage clair sans modélisation de scénarios, une offre dédiée suffit.
Contrôles et garanties
Ces 3 contrôles sont intégrés à l'agent : ils encadrent ce qu'il fait, quelle que soit la formule retenue. Ils ne se choisissent pas et ne s'ajoutent pas à votre commande.
Validation humaine, exceptions et escalade
Statut, clôture sûre et traçabilité
Expliquer hypothèses, incertitudes et limites des analyses
Ce à quoi l'agent doit être relié
Ce raccordement conditionne le fonctionnement de l'agent. Il porte sur votre système d'information et est cadré pendant l'audit.
Rapprocher des sources contrôlées avec qualité et lignée des données
Besoin d'aller plus loin ?
Ces agents traitent un autre processus métier, avec leur propre responsable et leur propre tarif. Ils s'ajoutent à celui-ci.
Agent de reporting automatisé
Le cockpit consolide pour décider ; le chiffre récurrent qui l'alimente est produit par le reporting.
Agent de reporting automatisé dès 499 € HT / mois Découvrir l'agent →Agent de pilotage commercial (KPI, alertes)
Le suivi fin de l'activité commerciale, par axe et par alerte, se pilote avec un agent dédié.
Agent de pilotage commercial (KPI, alertes) dès 474 € HT / mois Découvrir l'agent →
Votre besoin sort du cadre ?
Réserver l'audit gratuit →
Composer votre agent
En 15 minutes, nous identifions l'agent le plus pertinent — sans surdimensionner le projet.
Le gain
Combien de scénarios un comité peut-il examiner ?
En prenant en charge la consolidation et le chiffrage, on déplace l'effort vers l'arbitrage stratégique. L'ampleur du gain dépend de votre volume et reste à confirmer par un pilote.
Consolidation des données pour un comité
Chiffrage d'un scénario
Documentation des hypothèses
Repères illustratifs, non contractuels, à confirmer par un pilote sur le nombre de sources consolidées et de scénarios modélisés. Une décision de direction intègre stratégie, marché et tolérance au risque, absents des données : elle appartient au comité.
Comment ça se passe
Les étapes de votre projet d'agent IA
1
Audit & cadrage
15 min pour cibler le cas d'usage le plus rentable.
2
Devis ou souscription directe
Une offre du catalogue se souscrit en ligne ; un besoin particulier reçoit un devis chiffré.
3
Conception
Nous concevons l'agent et ses garde-fous.
4
Intégration & tests
Nous raccordons vos outils à l'agent, lui-même hébergé en France.
5
Déploiement
Mise en service et formation de votre équipe.
6
Exploitation
Supervision continue et amélioration.
Tarifs
Une formule, un seul agent
Un cockpit d'aide à la décision (consolidation, scénarios, hypothèses), installé et exploité pour vous. Tarifs HT — abonnement annuel, le temps que les gains s'installent durablement.
Agilité
Installation + abonnement maîtrisé
8 645 € HT de mise en service
puis 593 € HT/mois — vous investissez à l'installation et payez un abonnement réduit. Idéal pour maîtriser le coût dans la durée.
- Installation, paramétrage et formation de vos équipes
- Exploitation, supervision humaine, mises à jour et support
- Hébergement souverain en France, ressource dédiée et isolée
Le plus simple
Sérénité
Tout inclus, sans frais d'installation
1 073 € HT /mois
tout compris, démarrage immédiat. Aucun investissement de départ : un abonnement unique. Idéal pour démarrer vite, en toute simplicité.
- Mise en service incluse (installation, paramétrage, formation)
- Exploitation, supervision humaine, mises à jour et support
- Hébergement souverain en France, géré de bout en bout
100 % Souverain
Sur site, vous êtes propriétaire
12 505 € HT de mise en service
puis 790 € HT/mois · + matériel dès 2 491 € (achat unique, en sus) — ordinateur souverain installé chez vous, maintenu à distance. Modèles en local, vos données restituées à la fin du contrat. Engagement 36 mois.
- Matériel installé dans vos locaux (vous en êtes propriétaire)
- Modèles IA français / européens exécutés en local
- Maintenance à distance sécurisée (Suivi Pro inclus)
Non inclus dans les formules : la consommation d'IA (jetons « tokens » des modèles), refacturée au coût réel, sans marge, et suivie en temps réel dans votre espace client. Abonnement de maintenance et de supervision sur une durée initiale de 12 mois pour la formule Agilité, de 24 mois pour la formule Sérénité et de 36 mois pour la formule 100 % Souverain, renouvelable ; niveaux de Suivi (SLA 72 h / 24 h / 4 h) en option. Les développements sur-mesure, intégrations supplémentaires ou volumétries exceptionnelles font l'objet d'un devis. Support du lundi au vendredi, de 9h à 18h. Tarifs hors taxes (HT).
Modèle d'IA :
aucun des modèles d'IA proposés n'entraîne aujourd'hui de supplément fixe. Lorsque le modèle retenu entraîne un coût, ce coût est indiqué au moment du choix, avant la commande, et refacturé au coût constaté, sans marge ; la consommation est facturée au prix de l'éditeur. Les prix des éditeurs sont publiés en dollars américains : le montant refacturé est le montant en euros effectivement supporté par Blue Lemon Agent sur la facture de l'éditeur, au taux de cette facture, sans commission ni majoration.
Composants inclus et composants complémentaires Composants inclus dans l'offre de base : le socle logiciel Blue Lemon Agent, les modèles d'IA de la liste du tunnel de commande, les canaux standards (Microsoft Teams, Slack, WhatsApp Business, courriel, chat du site, agendas, Microsoft 365 / Google Workspace, stockage de fichiers, téléphonie sur IP du marché, pages et comptes professionnels des réseaux sociaux, fiche d'établissement Google), l'hébergement en France de la formule choisie, les sauvegardes, la supervision, les mises à jour et le support. Si l'adaptation de l'agent IA à vos contraintes, à vos besoins ou à vos demandes exige la mise en place d'autres composants payants — licence logicielle d'un éditeur tiers, accès API payant à l'un de vos logiciels, hébergement de données de santé, qui impose en France un hébergeur certifié HDS (art. L. 1111-8 du Code de la santé publique), hébergement qualifié SecNumCloud, service de synthèse vocale, matériel particulier —, ils vous sont proposés en option ou sur devis et refacturés au coût constaté ; rien n'est engagé sans votre accord écrit. Lorsque le modèle d'intelligence artificielle que vous retenez entraîne un coût supplémentaire, ce coût vous est indiqué avant votre commande et vous est refacturé au coût constaté, sans marge.
Ce que vous pouvez attendre
Mise en service
2 à 3 semaines
Agent conçu, canaux raccordés, équipe formée.
Régime nominal
4 à 7 semaines
Après quelques semaines d'usage réel, le temps que le comportement de l'agent soit ajusté à ce que vous attendez.
Estimation indicative, ajustée selon les options que vous retenez. Elle n'est pas un engagement de délai.
Notre engagement
Quatre garanties qui comptent pour votre comité
Vos données de gestion restent chez vousInférence locale ou ressource isolée hébergée en France ; aucune donnée confiée à un tiers, aucun scénario utilisé pour entraîner un modèle.
Données en France, sous droit françaisL'ensemble des données de gestion de l'entreprise : minimisation et localisation en France, architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
Le comité de direction garde la décisionL'agent produit des scénarios chiffrés et traçables, vérifiable et modifiable ; aucune validation n'est automatisée.
Supervision humaine & traçabilitéSur le nombre de sources consolidées et de scénarios modélisés : journalisation et suivi systématiques, conformes à l'AI Act.
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Ressources liées
Questions fréquentes
Vos questions, nos réponses
Le cockpit recommande-t-il une décision ?
Non. Il présente les scénarios, leurs hypothèses et ce qui les sépare. Une décision de direction intègre stratégie, marché et tolérance au risque, qui ne figurent pas dans les données.
Comment vérifier une hypothèse ?
Chaque hypothèse est listée avec sa donnée source, ce qui permet de la contester ou de la modifier en séance.
Qu'est-ce que la sensibilité aux variables clés ?
L'effet sur le résultat d'une variation des variables les plus déterminantes du scénario. Elle indique où se situe l'incertitude réelle.
Quelle différence avec l'aide à la décision ?
L'aide à la décision répond à des questions sur vos données existantes ; le cockpit modélise et chiffre des scénarios prospectifs.
Où sont hébergées les données ?
En France, en inférence locale ou sur une ressource isolée, avec pour objectif de déploiement des traitements et des accès opérés dans l'Union européenne et une architecture conçue pour réduire l'exposition aux législations extraterritoriales, la localisation ne garantissant pas à elle seule l'immunité.
Combien de temps pour déployer ce cockpit ?
Plusieurs mois en général, selon le nombre de sources à consolider et la nature des scénarios à modéliser, après un audit gratuit puis des phases de conception, d'intégration et de tests.
Cas d'usage liés
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Parlons-en
Estimons le potentiel pour votre comité de direction
15 minutes pour cadrer vos sources et vos scénarios — hébergé en France, supervisé, sans engagement.